RICHARD BUCKMINSTER FULLER

Aristóteles, el gran filósofo y científico griego, proclamó en un tratado escrito en el año 350 a. C. que las mujeres tienen menos dientes que los hombres¹. Hoy sabemos que esto es un disparate, pero el mundo occidental lo aceptó sin reservas durante cerca de dos mil años. Hasta que un día alguien tuvo la más revolucionaria de las ideas: “¡Contemos!”

El método científico (formular una hipótesis y luego ponerla a prueba) está tan enraizado en nuestro pensamiento que nos cuesta concebir que alguien inteligente pueda confiar ciegamente en una autoridad sin poner a prueba sus supuestos. Sería hasta aceptable pensar que tal vez la gente de esa época no fuese tan inteligente. Pero, antes de juzgarla con tanta dureza, preguntémonos lo siguiente: ¿cabe la posibilidad de que las generaciones futuras se diviertan a nuestra costa de la misma manera? ¿Somos nosotros también prisioneros de una forma simplista de entender el mundo?

Existen razones para creerlo. A modo de ejemplo, permítanme plantear una sencilla pregunta: ¿cuántos cerebros tiene un ser humano? Supongo que responderán que uno o, si sospechan que es una pregunta capciosa, que dos, si tomamos en cuenta el cerebro derecho y el izquierdo. Hoy sabemos que tenemos tres: el gran cerebro ubicado en nuestra cabeza, uno pequeño en nuestro corazón y otro en nuestro intestino. Los dos últimos son en comparación mucho más pequeños², pero aun así son sistemas nerviosos totalmente autónomos.

Aquí es donde el asunto se pone interesante: los cerebros del corazón y del intestino se descubrieron hace poco tiempo, a pesar de que la tecnología nos habría permitido identificarlos hace mucho. Para verlos sólo necesitamos un cadáver, un cuchillo y un sencillo microscopio. De hecho, el cerebro del intestino sí lo descubrió un médico alemán llamado Auerbach hace mucho, en la década de 1860. Dos colegas ingleses, Bayliss y Starling, afinaron luego su descubrimiento. Después sucedió algo extraordinario. De alguna forma, los círculos médicos se olvidaron de este cerebro. ¡Lo perdieron de vista por completo durante un siglo! Sólo a finales de los años noventa lo redescubrieron el neurocientífico estadounidense Michael Gershon y sus colaboradores.

¿Cómo es posible que los círculos médicos se olvidaran de la existencia de un cerebro? Creo que guarda relación con el sistema de creencias de nuestra época: en el contexto de una visión jerárquica del mundo, sólo puede haber un cerebro al mando, así como sólo debe haber un jefe al frente de cada organización. Si bien las expresiones coloquiales “saber con el corazón” y “saber con las entrañas” existen desde hace mucho, eso de que haya tres cerebros autónomos funcionando al mismo tiempo no es compatible con la idea de que el mundo necesita jerarquías claras para poder funcionar. Quizá no sea por casualidad que hayamos descubierto (o redescubierto) los otros dos cerebros precisamente cuando Internet se convirtió en una influencia dominante para nosotros. La era de Internet ha precipitado una nueva visión de mundo que contempla la posibilidad de una inteligencia distribuida en lugar de una jerarquía vertical. En esa visión del mundo podemos hacerle lugar a la idea de que tenemos más de un cerebro, y que todos pueden trabajar juntos con una inteligencia compartida.

Resulta difícil entender del todo cómo la gente de la Edad Media creyó el postulado aristotélico de que las mujeres tenían menos dientes que los hombres. Aun así, podríamos encontrarnos tan prisioneros de nuestros pensamientos como ellos. Los científicos modernos no observaron a través del microscopio con la suficiente atención porque “sólo puede haber un cerebro”, así como los contemporáneos de Galileo se negaron a mirar por el telescopio porque era inconcebible que nuestro planeta, creado por Dios, pudiera ser otra cosa que el centro del universo.

Los límites de los modelos organizativos actuales

Pero mis intereses no se orientan hacia la medicina y la astronomía sino a las organizaciones y la colaboración. Sin embargo, conceptualmente la pregunta es la misma: ¿es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones? ¿Podríamos inventar una forma de trabajar juntos más poderosa y más significativa si cambiásemos nuestro sistema de creencias?

En muchos sentidos es una pregunta extraña y hasta ingrata. Durante miles de años, la gente ha vivido al borde de la hambruna y con temor a las plagas, a merced de la sequía o de una simple gripe. De pronto, como salida de ninguna parte, la modernidad nos ha traído la abundancia y una esperanza de vida sin precedentes en los últimos dos siglos. Este progreso extraordinario no ha surgido de individuos aislados, sino de personas que colaboran en el marco de las organizaciones:

• Las grandes y pequeñas empresas de nuestra economía de libre mercado han generado niveles de abundancia sin precedentes en el mundo occidental y, hoy en día, están sacando de la pobreza a millones de personas en India, China, África y otros lugares. Hemos construido cadenas de suministro increíblemente intrincadas, que vinculan a los seres humanos de manera creciente en relaciones que podríamos decir que han contribuido a la paz entre las naciones más que ningún acuerdo político.

• Se ha tejido una densa red de organizaciones (centros de investigación, compañías farmacéuticas, hospitales, facultades de medicina, aseguradoras) para formar un sistema médico altamente sofisticado, inconcebible hace apenas una centuria. En este último siglo, esta red contribuyó a aumentar en casi veinte años la esperanza de vida de un ciudadano medio en Estados Unidos. La mortalidad infantil se ha reducido un 90%, y la mortalidad materna un 99%. Antiguas enfermedades como la polio, la lepra, la viruela o la tuberculosis, se encuentran hoy archivadas en los libros de historia, incluso en los países más pobres del mundo.

• En el campo de la educación, una red de escuelas (guarderías, escuelas primarias y secundarias, universidades y escuelas de postgrado) le ha proporcionado a millones de niños y jóvenes la educación que una vez fuera privilegio de unos pocos. Nunca antes en la historia de la humanidad ha habido sistemas de educación gratuita disponibles para todos los niños. Los elevados grados de alfabetización que hoy damos por descontados no tienen precedentes históricos.

• En las últimas décadas, el sector de las organizaciones sin afán de lucro ha crecido de manera espectacular en todo el mundo y ha creado puestos de trabajo con mayor rapidez que las empresas con afán de lucro. Un número creciente de personas donan su tiempo, energía y dinero a fines que consideran importantes para sí mismos y para el mundo.

En menos de dos siglos (un abrir y cerrar de ojos en la cronología de nuestra especie), las organizaciones modernas han dado lugar a progresos sensacionales para la humanidad. En ausencia de estas organizaciones, centradas en la colaboración humana, no habría sido posible ninguno de los avances recientes de la historia de la humanidad.

Y sin embargo, existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite. La vida de las organizaciones nos desilusiona cada vez más. Las encuestas son contundentes en mostrar que, para quienes se hallan en la base de la pirámide laboral, el trabajo supone más tedio y miedo que pasión y propósito. El hecho de que las tiras cómicas de Dilbert se hayan convertido en iconos culturales dice mucho del grado en que las organizaciones pueden transformar el trabajo en algo miserable y carente de sentido. Y esto no sólo sucede en la base de la pirámide. Un triste secreto que he descubierto durante mis quince años como consultor y coach de líderes de empresas es que la vida en la cima de la pirámide tampoco resulta mucho más satisfactoria. Detrás de la fachada y la fanfarronería, las vidas de los líderes corporativos están inundadas de silencioso sufrimiento. Su actividad frenética suele ser una cortina de humo que encubre una profunda sensación de vacío. Los juegos de poder, la política y las luchas internas terminan por pasar factura. Tanto en la cima como en la base, las organizaciones tienden a ser un terreno de juego en el que compiten nuestras búsquedas egoístas, que suelen ser poco satisfactorias y no dejan lugar a los anhelos más profundos del alma.

El propósito de este libro no es despotricar sobre cómo las grandes empresas han enloquecido de codicia. Las personas que trabajan en instituciones de gobierno o en organizaciones sin ánimo de lucro rara vez se muestran más entusiastas acerca de sus trabajos. Ni siquiera las trayectorias vocacionales son inmunes a la desilusión organizativa. Profesores, médicos o enfermeras abandonan sus trabajos en manadas. En su mayoría, nuestras escuelas son máquinas desprovistas de alma en las que estudiantes y profesores hacen las cosas de manera mecánica. Hemos transformado los hospitales en instituciones frías y burocráticas que despojan a los médicos y enfermeras de su capacidad de cuidar desde el corazón.

Los desencadenantes de la investigación que dio lugar a este libro

La forma en que intentamos lidiar con los problemas actuales de las organizaciones tiende a empeorar las cosas en vez de mejorarlas. La mayoría de las organizaciones han intentado implementar programas de cambio, fusiones, centralizaciones y descentralizaciones, nuevos sistemas informáticos, nuevas misiones, nuevos cuadros de mando o nuevos programas de incentivos. Parece que hemos forzado al límite la forma en que gestionamos las organizaciones, y que las recetas tradicionales tienden a convertirse en parte del problema más que en su solución.

Anhelamos algo más. Anhelamos encontrar formas de mejorar nuestras organizaciones. Pero, ¿se trata de algo realmente posible o de una mera ilusión? Si resulta que es posible crear organizaciones que nos permitan expresar al máximo nuestro potencial humano, ¿cómo serían? ¿Cómo les damos vida? Estas son las preguntas medulares de este libro.

Para mí, se trata de preguntas prácticas, no meramente académicas. Un número cada vez mayor de personas ansiamos crear organizaciones llenas de vida, pero no sabemos cómo. No necesitamos que nos convenzan de la necesidad de hacerlo. Lo que necesitamos es tener fe en que es posible y la respuesta a algunas preguntas concretas. Si la pirámide jerárquica resulta obsoleta, ¿qué podría reemplazarla? ¿Qué sucede con la toma de decisiones? Si todas las personas involucradas deben poder tomar decisiones importantes, y no sólo las que ocupan los cargos más elevados, ¿no llevaría eso al caos? ¿Qué pasa con los ascensos y con los aumentos de sueldo? ¿Podemos afrontar esos asuntos sin hacer política? ¿Cómo llevar a cabo reuniones productivas e inspiradoras en las que hablemos con el corazón y no con el ego? ¿Cómo podemos llevar el propósito profundo al centro de lo que hacemos y evitar el cinismo al que nos conducen misiones demasiado ambiciosas? No sólo necesitamos una visión amplia de un nuevo tipo de organización, sino también respuestas concretas a docenas de preguntas prácticas como estas.

Adoptar esta perspectiva práctica no nos impide tomar en consideración implicaciones sociales y ambientales mucho más amplias. Nuestra forma de gestionar los negocios ha sobrepasado la capacidad de nuestro planeta. Nuestras organizaciones contribuyen de forma masiva a agotar los recursos naturales, las reservas de aguas y los suelos, a destruir ecosistemas y a cambiar el clima. Cuando apostamos a que la tecnología logrará sanar las heridas que la modernidad inflige al planeta, entramos en un juego muy arriesgado de cara al futuro. En el plano económico, y dados los recursos no ilimitados de que disponemos, es muy probable que un modelo de crecimiento infinito termine por estancarse. Quizás las recientes crisis financieras hayan sido sólo los temblores que preceden a terremotos más intensos. La triste realidad, y no exagero, es que la supervivencia de muchas especies, ecosistemas y hasta de la propia especie humana depende de nuestra capacidad de alcanzar niveles de conciencia más elevados, niveles que nos permitan encontrar nuevas formas de colaborar, sanar nuestra relación con el mundo y reparar el daño que hemos causado.

Las organizaciones a lo largo de la evolución (primera parte)

Einstein sostuvo en una ocasión que no era posible resolver los problemas desde el nivel de conciencia del que habían surgido. Quizás necesitemos acceder a un nuevo estadio de conciencia, a una nueva visión del mundo, para reinventar las organizaciones humanas. Puede que algunos consideren ilusoria la idea de que la sociedad pueda construir otra visión del mundo desde la cual sea posible crear un tipo de organización radicalmente diferente. Sin embargo, es precisamente esto lo que ha sucedido varias veces a lo largo de la historia, y ciertos indicios sugieren que a la vuelta de la esquina podría estar gestándose otro cambio de mentalidad y, en consecuencia, otro modelo de organización.

Muchos investigadores (psicólogos, filósofos y antropólogos, entre otros) han estudiado el viaje de la conciencia humana, y han demostrado que en los cerca de cien mil años de historia de la humanidad hemos pasado por una serie de estadios sucesivos. En cada nueva etapa hemos dado un salto en relación a nuestras habilidades cognitivas, morales y psicológicas para lidiar con el mundo. Pero hay un aspecto importante que los investigadores han pasado por alto hasta hace muy poco: cada vez que la humanidad ha llegado a un nuevo estadio de conciencia, ha inventado una nueva forma de colaborar, un nuevo modelo de organización. La primera parte de este libro reconstruye esta historia: cómo evolucionó la conciencia humana y cómo, a cada paso, hemos inventado nuevos modelos organizativos. Esos modelos sucesivos aún están presentes, de modo que esta perspectiva histórica nos permite comprender los distintos tipos de organización que existen hoy, así como los debates en el campo de la gestión empresarial.

Llegados aquí, las cosas se ponen particularmente fascinantes: la psicología del desarrollo tiene mucho que decir sobre el estadio de la conciencia humana hacia el que nos dirigimos. Esta nueva etapa requiere domesticar nuestro ego y buscar formas de ser más auténticas e íntegras. Si consideramos el pasado como una guía hacia el futuro, a medida que avancemos hacia este nuevo estadio desarrollaremos un modelo de organización que se le asemeje.

Investigación empírica: qué pueden enseñarnos los pioneros (segunda parte)

La segunda parte del libro describe en detalle y de manera práctica cómo funcionan las organizaciones en este nuevo estadio. El futuro no sólo está a la vuelta de la esquina; está ya solapándose con el presente. A lo largo de dos años, he investigado organizaciones precursoras que han comenzado a operar en el marco de un nuevo modelo de organización, consistente con el nuevo estadio de desarrollo humano al que he hecho referencia. Las preguntas que intenté responder a medida que avanzaba en mi estudio fueron las siguientes:

• ¿Cómo se sienten y se ven a sí mismas las organizaciones formadas en torno al siguiente estadio de conciencia?

• ¿Podemos hoy describir sus estructuras, prácticas, procesos y culturas (en otras palabras, conceptualizar el modelo organizativo), con suficiente detalle para ayudar a otros a poner en marcha organizaciones similares?

Cuando me dispuse a identificar organizaciones pioneras, no sabía a qué atenerme. Es un campo que apenas emerge. ¿Encontraría buenos ejemplos? ¿Daría sólo con organizaciones pequeñas, con una historia demasiado breve para obtener revelaciones significativas? En cualquier caso, sentí que necesitaba criterios de selección relativamente estrictos. De otro modo, los postulados del estudio podrían carecer de valor. La investigación podía incluir organizaciones de cualquier área geográfica o sector (negocios, sin ánimo de lucro, educativas, de salud o gubernamentales), pero debían tener un mínimo de cien empleados³ y debían llevar un mínimo de cinco años operando con estructuras, prácticas, procesos y culturas sustancialmente consistentes con las características del siguiente estadio de desarrollo.

Mis temores resultaron infundados. Las doce organizaciones que investigué (resumidas en el capítulo 2.1) superaron con creces estos criterios. Muchas de ellas operan con estos principios revolucionarios desde hace mucho tiempo, a veces treinta o cuarenta años, y no sólo con un puñado de empleados, sino con plantillas de cientos y a veces de miles de personas.

Otra sorpresa: esperaba encontrar ejemplos sobre todo en profesiones asociadas al ámbito de los servicios (sanidad o educación), en las que el trabajo suele ser vocacional y los nobles propósitos de la organización ayudan a trascender las motivaciones más egoístas del trabajador. Me alegró haberme equivocado. Además de una escuela y un grupo de hospitales, entre los precursores encontré organizaciones con y sin ánimo de lucro, así como empresas minoristas, manufactureras, una empresa del sector energético y otra del sector alimentario.

También me sorprendió descubrir que estas organizaciones no se conocían entre ellas. De encontrar pioneros, cabía esperar que estuvieran informados acerca de sus semejantes y que intercambiaran puntos de vista y experiencias. Sin embargo, solían mostrarse encantados de saber que no eran los únicos que cuestionaban las actuales prácticas de gestión. Con cierta guasa, me imaginaba estas organizaciones como aquellos alienígenas amistosos de las viejas series de televisión, dotados de superpoderes y viviendo entre nosotros desde hace mucho tiempo, pero aislados y de incógnito. Quizá los tiempos ya les estén dando alcance; quizá estemos listos para verlos como realmente son: no sólo como extraterrestres amistosos y estrafalarios, sino como los pioneros de nuestro futuro colectivo.

La investigación de estos casos prácticos incluyó dos conjuntos de preguntas que hemos enumerado en el Apéndice 1. El primero guarda relación con 45 prácticas y procesos que se abordan en la investigación de las organizaciones y que se relacionan con:

• procesos generales que son clave en las organizaciones, como estrategia, marketing, ventas, operaciones, presupuesto y control;

• los principales procesos asociados a los recursos humanos: reclutamiento, capacitación, evaluación, remuneración; y

• prácticas esenciales del día a día, como reuniones, flujo de información o espacios de oficinas.

En cada una de estas áreas, la investigación procuró identificar de qué manera las prácticas de estos precursores diferían (o no) de los métodos convencionales de management. El enfoque fue deliberadamente amplio y no concluyente: dada la naturaleza emergente del asunto, la investigación observó el abanico completo de estructuras, prácticas y culturas que se suele considerar en la investigación de organizaciones, sin ideas preconcebidas. Se empleó material accesible al público, documentos internos y visitas sobre el terreno.

Advertencia: información anticipatoria

Cada una de estas organizaciones pioneras es extraordinaria por derecho propio y merecería su propio libro. Sin embargo, y como parte de la investigación, me interesaba averiguar si el asunto involucraba más que algunos casos aislados. ¿Existen patrones y rasgos comunes que apunten a un nuevo modelo coherente? ¿Es posible que estos precursores no sólo proporcionen inspiración, sino también un patrón a quienes aspiren a crear organizaciones más significativas?

La respuesta es claramente sí. Estas organizaciones desconocían la existencia de las demás y experimentaron por su cuenta; pertenecen a sectores y geografías radicalmente distintos; algunas tienen cientos de empleados, otras decenas de miles; y a pesar de ello, después de mucha prueba y error, han desarrollado estructuras y prácticas sorprendentemente similares. Me cuesta no entusiasmarme al constatarlo. Implica que parece emerger un modelo organizativo coherente que puede describirse con bastante detalle. No se trata de un modelo teórico ni de una idea utópica, sino de una forma muy concreta de administrar las organizaciones desde un estadio de conciencia más elevado. Si aceptamos que la evolución humana sigue su rumbo, tenemos entre manos algo extraordinario: el esquema de las organizaciones del futuro; el esquema de futuro del trabajo mismo.

Escribo lo anterior con plena conciencia de que nos encontramos en los albores de este fenómeno emergente. No pretendo ofrecer una descripción definitiva de este inminente modelo organizativo. Sin duda, el cuadro logrará mayor riqueza y textura a medida que otras empresas innoven en este campo, que otros investigadores lo observen desde distintos ángulos y que la sociedad en su conjunto evolucione. Aun así, creo que ya disponemos de un esquema de cómo podemos organizarnos para que el trabajo sea más productivo y satisfactorio y tenga más sentido. Los líderes que desean crear nuevos tipos de organización no necesitan partir de cero; pueden inspirarse en las descripciones concretas que aparecen en la segunda parte de este libro, donde se resumen los principios, estructuras, prácticas y culturas en que se fundamenta la nueva forma de asociarnos para crear organizaciones.

Condiciones necesarias (tercera parte)

La investigación también ha dado lugar a interesantes reflexiones sobre el recorrido necesario para dar a luz a estas nuevas organizaciones (a partir de un segundo conjunto de preguntas contenidas en el Apéndice 1). ¿Cuáles son los requisitos para que este nuevo modelo funcione? Si queremos poner en marcha una organización que supere el antiguo modelo y repose sobre nuevas bases, ¿qué podemos aprender de los pioneros que ya lo hicieron? O, si lideramos una organización grande o pequeña que ya existe, y consideramos la posibilidad de ir hacia este nuevo paradigma, ¿cuál sería la mejor manera de arrancar e involucrar a nuestros colegas? Son algunas de las preguntas que planteamos en la tercera parte de este libro.

Si queremos sobreponernos a los abrumadores problemas de nuestra época, necesitaremos nuevos tipos de organizaciones: negocios con un propósito más claro, escuelas más llenas de vida, organizaciones sin ánimo de lucro más productivas. Quien quiera que sea que rompa el molde y se aventure en lo nuevo se topará seguramente con muchas resistencias; le llamarán idealista o loco. En cierta ocasión, la antropóloga Margaret Mead dijo: “Nunca subestimes el poder de unas pocas personas comprometidas en cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado.” Si eres uno de ellos, si te sientes llamado a crear un puesto de trabajo radicalmente más significativo, con un propósito claro y por añadidura productivo, espero que este libro te proporcione la confianza necesaria para hacerlo. Ojalá te sirva como manual práctico durante el viaje. No tengo la menor duda de que el mundo está preparado, esperándote.

Primera parte Perspectiva histórica y del desarrollo

Capítulo 1.1 CAMBIOS DE PARADIGMA: MODELOS PASADOS Y ACTUALES DE ORGANIZACIONES