Stiftungsmanagement
Ein Leitfaden für erfolgreiche Stiftungsarbeit
StiftungsRatgeber, Band 4
Wegen der besseren Lesbarkeit verwenden wir in diesem Buch nicht durchgängig eine geschlechtergerechte Sprache. Mit der männlichen Form („Manager“ usw.) sind – sofern nicht anders angegeben – immer auch Frauen mitgemeint.
Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar unter:
http://dnb.d-nb.de
Autor:
Prof. Dr. Hans Fleisch, Generalsekretär Bundesverband Deutscher Stiftungen
Verlag:
Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V.
Haus Deutscher Stiftungen
Mauerstraße 93 | 10117 Berlin
Telefon (030) 89 79 47-0 | Fax -11
www.stiftungen.org/verlag
© Bundesverband Deutscher Stiftungen, Berlin 2013
ISBN: 978-3-941368-50-7 (gedruckte Ausgabe)
ISBN (EPUB): 978-3-941368-51-4 (E-Book)
Lektorat:
Timon Pohl
Korrektorat:
Nicole Woratz
Gestaltung und Satz:
stickfish productions | Christian Mathis
Druck:
trigger.medien.gmbh, Berlin
Dieses Buch wurde klimaneutral gedruckt.
Der produktionsbedingte CO2-Ausstoß wurde kompensiert.
Coverfotos: © David Ausserhofer
Einleitung
1. Übergreifende Empfehlungen
1.1. Die größte Herausforderung
1.2. Elf Ratschläge
Rat 1: Seien Sie nicht verschwenderisch!
Rat 2: Fokussieren Sie!
Rat 3: Setzen Sie Ziele!
Rat 4: Planen Sie!
Rat 5: Informieren Sie sich!
Rat 6: Seien Sie kooperativ!
Rat 7: Regeln Sie!
Rat 8: Seien Sie menschlich!
Rat 9: Interessieren Sie sich für Geldfragen!
Rat 10: Seien Sie optimistisch!
Rat 11: Managen Sie sich selbst!
2. Stiftungsmanagement als verantwortungsvolle Aufgabe
2.1. Vorab: Stiftungsbegriff und -typen
2.2. Wachsender Sektor
2.3. Mitverantwortung für ein stiftungsfreundliches Klima
2.4. Mitverantwortung für die Gesellschaft
2.5. Grundsätze guter Stiftungspraxis
3. Voraussetzungen für erfolgreiches Stiftungsmanagement
3.1. Erfolgsvoraussetzung Nr. 1: Das Recht beachten
Stiftungssatzung
Bundesrecht
Landesstiftungsgesetze
Steuer- und Gemeinnützigkeitsrecht
3.2. Erfolgsvoraussetzung Nr. 2: Selbstverständnis klären und Strategie entwickeln
Die Stiftung als Unternehmung
Leitbild als Chance zu kohärentem Handeln
Vom Leitbild zur Strategie
Schwerpunkt- und Profilbildung bei der Zweckverwirklichung
3.3. Erfolgsvoraussetzung Nr. 3: Planung und Controlling
Von der Strategie zur operativen Planung
Controlling
3.4. Erfolgsvoraussetzung Nr. 4: Regeln aufstellen
Stiftungsstruktur
Geschäftsstelle und Geschäftsführung
Vom Puzzle zum Managementsystem
3.5. Erfolgsvoraussetzung Nr. 5: Systematische Kooperation
Kooperationsstrategie
Kooperationspartner
Kooperationsstruktur
Fragen, die weiterhelfen
3.6. Erfolgsvoraussetzung Nr. 6: Hebelnutzung
Hebel 1: Einzelpersonen
Hebel 2: Organisationen
Hebel 3: Konzepte, Reports und Denkfabriken
Hebel 4: Förderung von Koordination und Kooperation anderer
Hebel 5: Transfer
Hebel 6: Unterstützung von Fundraising
Kommunikation für Hebeleinsatz
3.7. Erfolgsvoraussetzung Nr. 7: Kompetentes Personal
Personalstrategie
Gremien
Geschäftsführung
Das operative Team
3.8. Erfolgsvoraussetzung Nr. 8: Effektive Kommunikation
Allgemeine Erwägungen
Öffentlichkeitsarbeit
Basismaterialien
Einzelne Instrumente
3.9. Erfolgsvoraussetzung Nr. 9: Finanzielle Ressourcen
Vermögensbewirtschaftung
Substanzerhaltung vs. zeitnahe Mittelverwendung
Fundraising als Chance
4. Schlussbemerkung
5. Anhang
5.1. Anmerkungen
5.2. Literaturhinweise
5.3. Glossar
5.4. Grundlegende Gesetzestexte
Auszug aus dem Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB)
Auszug aus der Abgabenordnung (AO)
Auszug aus dem Einkommensteuergesetz (EStG)
5.5. Serviceangebote und weitere Hinweise des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen
5.6. Über den Bundesverband Deutscher Stiftungen
5.7. Über den Autor
Der Vorgänger dieses Ratgebers wurde vom Bundesverband Deutscher Stiftungen bis 2003 in mehreren Auflagen unter dem Titel „Stiftungsverwaltung“ herausgegeben. Dass heute eher von Stiftungsmanagement gesprochen wird, zeigt, wie sehr sich das Verständnis vom Stiftungshandeln und von der Rolle der Führungskraft – als Manager und nicht bloßer Verwalter – gewandelt haben. Diese neue Sichtweise bringt Michael Göring mit dem Titel seines vorzüglichen Buches auf den Punkt, das er 2009 veröffentlicht hat: „Unternehmen Stiftung“.1 Auch der hiermit vorgelegte neue StiftungsRatgeber „Stiftungsmanagement“ basiert auf der These, dass eine gemeinnützige Stiftung als spezifisches Dienstleistungsunternehmen betrachtet werden kann. Sie unterscheidet sich in vielen Aspekten von Unternehmen aus der gewinnorientierten Wirtschaft. Doch sie ist mit kommerziellen Unternehmen in manchem durchaus vergleichbar. Von kommerziellen Unternehmen, die sich in einem echten Markt bewähren müssen, kann einiges für das Stiftungsmanagement gelernt werden. Gleichwohl stellt gerade der Unterschied zur Wirtschaft – und auch zu anderen Non-Profit-Organisationen – die Manager von gemeinnützigen Stiftungen vor besondere Herausforderungen. Diese Unterschiede bergen aber auch besondere Chancen für Stiftungen, werden allerdings häufig übersehen; und sie werden nicht genutzt, wenn sich der Stiftungsmanager vom ökonomistischen Zeitgeist benebeln lässt.
Was ist überhaupt „Management“? Der Begriff hat vielfältige Bedeutungen und wandelt sich im Laufe der Zeit. Sprachgeschichtlich stammt der Begriff vom lateinischen manu agere und bedeutet in etwa „an der Hand führen“. Die Managementlehre als Wissensdisziplin ist relativ neu und hat keinen allgemein akzeptierten Begriff des Managements hervorgebracht. Ihre Wurzeln reichen zurück in die Mitte des 19. Jahrhunderts. Richtig herangereift ist die Managementlehre erst in den letzten fünf Jahrzehnten. Ein Meilenstein ist das 1954 von Peter F. Drucker veröffentlichte Buch „Die Praxis des Managements“. Drucker ist bis heute einer der weltweit meist gelesenen Autoren zum Thema Management. In den 1980er-Jahren wandte er sich von diesem Begriff ab und verwendete statt der Bezeichnung Manager den Ausdruck Executive (wohl übersetzbar mit Führungskraft). Es ist seither eher unklarer geworden, was Management überhaupt ist. Eine viel zitierte Definition von Hans Ulrich (1984) definiert Management als „Gestaltung, Lenkung und Entwicklung zweckorientierter sozialer Systeme“.2 Als Stiftungsmanager kann daher definiert werden, wer in einer Stiftung Führungs(mit)verantwortung für die Gestaltung, die Lenkung und die Entwicklung der Stiftung hat.
Management sei die schöpferischste aller Künste, soll der US-amerikanische Manager und Politiker Robert McNamara einmal gesagt haben. Tatsächlich ist es aber wohl mehr ein Handwerk. Wer es besser beherrscht, der kann die Ressourcen der Stiftung zu größerer Wirksamkeit bringen. Das vorliegende Buch richtet sich vor allem an diejenigen, die in einer bereits errichteten Stiftung ehren- oder hauptamtlich entsprechende Verantwortung tragen. Diese Publikation ist aber auch für Menschen gedacht, die (noch) nicht als Manager einer Stiftung tätig sind und sich zunächst einen Überblick verschaffen wollen. Das Buch wendet sich außerdem an Berater von Stiftungen, zumal die meisten Stiftungsberater in Deutschland keine eigene Erfahrung als Stiftungsmanager vorweisen können. Das schließt Gründungsberater ein, denn im Zuge der Stiftungserrichtung ist es durchaus sinnvoll, sich mit Fragen des späteren Managements zu befassen. Dies kann Bedeutung haben dafür, wie die Satzung gestaltet werden soll, wie die Gremien besetzt werden, oder ob nicht ein Teil der verfügbaren Mittel des Stifters lieber statt in die Dotation des Grundstockvermögens als Verbrauchsmittel / Spende in den Aufbau der Stiftung gesteckt werden sollte.
Spezifische Fragen des Stiftungsrechts, der Stiftungserrichtung und der Vermögensbewirtschaftung werden hingegen in diesem Buch nicht oder nur kursorisch behandelt. Zur weiterführenden Lektüre seien – neben der einschlägigen Fachliteratur um das Thema Management – die StiftungsRatgeber „Die Gründung einer Stiftung“, „Stiften und spenden“ und „Vermögensanlage“ des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen empfohlen (siehe S. 150).
Was ist überhaupt eine Stiftung? Der Begriff der Stiftung ist nicht abschließend gesetzlich definiert. Es gibt verschiedene Rechtsformen. Zudem unterscheiden sich die zahlreichen Stiftungen u.a. nach Größe, Zweck und innerer Organisation. Gleichwohl gibt es einige Empfehlungen und rechtliche Vorgaben, die für den Erfolg von nahezu jeder Stiftung bedeutsam sind. Wenn im Folgenden von einer Stiftung geredet wird, so bezieht sich das, wenn nichts anderes gesagt wird, auf die rechtsfähige gemeinnützige Stiftung bürgerlichen Rechts in Deutschland. Privatnützige Familienstiftungen sind mit anderen Regelungen und Herausforderungen konfrontiert, die in dem begrenzten Rahmen dieses Buches ebenso wenig behandelt werden können wie die spezifischen Herausforderungen für Stiftungen des öffentlichen Rechts oder Treuhandstiftungen.3
Dieses Buch basiert auf dem Inhalt von Lehrtätigkeiten des Autors im Rahmen der Deutschen StiftungsAkademie4, einer gemeinsamen Einrichtung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen und des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft, und an der Universität Hildesheim zum Thema Stiftungsmanagement. Es versucht, einen einführenden Überblick zum Stiftungsmanagement sowie einige Hinweise zu geben, die für die Mehrzahl der Stiftungen gelten. In diese Publikation fließen die langjährige Erfahrung und das Praxiswissen des Autors in der hauptamtlichen und ehrenamtlichen Geschäftsleitung von kleinen und mittleren sowie in einer großen Stiftung und in der Stiftungsberatung ein. Der Ratgeber ist damit höchst subjektiv geprägt und keinesfalls als quasi offizieller Standpunkt des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen zu verstehen. Dass man an das Thema auch ganz anders herangehen kann, zeigt die spannende Sichtweise von Dr. Roland Kaehlbrandt, dessen Vortrag vom Hildesheimer Tag des Stiftungsmanagements 2013 auf S. 69/70 abgedruckt ist.
Im Anhang finden sich außerdem einige Hinweise auf vertiefende Literatur. Neben den in letzter Zeit erschienenen – teilweise ganz hervorragenden, umfassenderen – Büchern zum Stiftungsmanagement bieten Fortbildungsangebote verschiedener Bildungsträger, insbesondere die der Deutschen StiftungsAkademie, die Möglichkeit, einzelne Fragen des Stiftungsmanagements zu vertiefen. Auch im Internet gibt es zunehmend Veröffentlichungen zu dem Thema. Besonders verwiesen sei hier auf das vom Bundesverband Deutscher Stiftungen herausgegebene Portal www.stiftungen.org. Hier lassen sich auch die Studien des Kompetenzzentrums Stiftungsforschung im Bundesverband Deutscher Stiftungen, z.B. „Aus Fehlern lernen – Potenziale für die Stiftungsarbeit“5, kostenlos als E-Book herunterladen. Die zahlreichen Veranstaltungen des Bundesverbandes sind eine weitere wichtige Quelle für Know-how zum Stiftungsmanagement.
Der StiftungsRatgeber Stiftungsmanagement beginnt – gewissermaßen vor der Klammer – mit elf übergreifenden Ratschlägen des Autors für Stiftungsmanager. Die meisten – gerade auch sehr erfolgreiche – Stiftungen und Stiftungsmanager berücksichtigen nicht alle diese Ratschläge. Sie hier in einer Publikation zu Managementfragen zu veröffentlichen ist insofern gewagt, weil zumindest einige dieser Ratschläge genau genommen auch allgemeine Lebensfragen berühren und nicht spezifische Fragen des (Stiftungs-)Managements betreffen. Nach subjektiver Einschätzung des Autors ist aber ein Teil praktischer Probleme bei Stiftungen darauf zurückzuführen, dass solche eigentlich recht simplen Ratschläge nicht berücksichtigt werden (und in bisherigen Publikationen zu Stiftungsfragen kaum zu finden sind). Im anschließenden Kapitel wird die Rolle des Managers im Stiftungssektor beleuchtet. Nachfolgend werden dann wichtige Voraussetzungen für effektives und effizientes Stiftungswirken behandelt. Dazu gehört zunächst, dass die Stiftung Bestand hat und rechtskonform eigenständig handlungsfähig ist. Schließlich werden einige besondere Handlungsfelder des Stiftungsmanagements näher beleuchtet.
Der Autor dankt herzlich Dr. Verena Staats, Justiziarin des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen, aus deren Feder die detaillierteren juristischen Hinweise in dieser Publikation stammen, sowie Timon M. Pohl, der das sonstige Lektorat seitens des Verlages geleistet hat. Der Autor hofft, dass die Lektüre dieses StiftungsRatgebers eine erste Orientierung und vielfältige Anregung bietet. Er ist dankbar für konstruktiv-kritische Rückmeldungen, die in einer zweiten Auflage berücksichtigt werden können.
Berlin, im Oktober 2013
Hans Fleisch
Die größte Herausforderung für den Stiftungsmanager ist nicht die Frage, wie er eine bestimmte organisatorische Frage löst oder mit einem rechtlichen Problem umgeht. Die größte Herausforderung ist, sich strategisch zu entscheiden und zu klären, was er mittel- und langfristig will, und was er bzw. die Stiftung nicht macht. Entscheiden heißt auch, auszuscheiden und Nein zu sagen zu Möglichkeiten, was oft schmerzlich ist. Strategisch meint, sich an den bedeutsamen mittel- und langfristigen Zielen zu orientieren. Wer die Herausforderung der strategischen Entscheidung nicht annimmt, handelt nach dem Prinzip des „Durchwurstelns“.
Bei Unternehmen führt dies auf Dauer meist zum Konkurs. Die gemeinnützige, mit ausreichend Kapital ausgestattete Stiftung kann damit leben und überleben, denn einen Markt mit existenziellem Wettbewerb wie in der Wirtschaft gibt es bei ihrer Zweckverwirklichung nicht. Das scheint eine attraktive Situation zu sein – faktisch ist es aber ein Problem. Denn ohne Markt fehlt der Zwang zu Optimierungen und strategischen Entscheidungen, die helfen, das Wirkungspotenzial der Stiftung zu heben. Wer auf eine Strategie verzichtet, schneidet sich aber auch im Stiftungssektor ins eigene Fleisch. Denn ohne Strategie wird das tägliche Stiftungsmanagement mit seiner Vielzahl an einzelnen Entscheidungen erschwert.
Das Dringliche hat die Tendenz, auch im Leben eines Stiftungsmanagers das Wichtige zu verdrängen. Wenn Wichtiges an den Rand gerät, wird es irgendwann selbst dringlich und in Hektik bearbeitet. Der Stress ist vermeidbar und tut der Qualität meist nicht gut. Der am Erfolg der Stiftung interessierte Manager muss sich ohne hilfreiche Marktmechanismen selbst disziplinieren, um Zeit und Kraft für die Beantwortung selbst gestellter wesentlicher Fragen aufzubringen. Mit den folgenden elf Ratschlägen werden einige übergreifende derartige Fragestellungen angesprochen.
Beim Stiftungsmanagement geht es um Erfolg für die Stiftung. Erfolg einer gemeinnützigen Stiftung heißt: größtmögliche Gemeinwohlwirkung in der Gegenwart und der Zukunft unter Berücksichtigung des Stifterwillens und des darauf fußenden satzungsgemäßen Stiftungszwecks sowie der Umwelt. Dazu gehört auch die Sicherung der Reputation und des Bestands der Stiftung, denn je länger die Stiftung besteht, desto mehr kann sie wirken.6
Beim Bemühen um die größtmögliche nachhaltige Gemeinwohlwirkung sollte sich der Stiftungsmanager mit den folgenden Ratschlägen auseinandersetzen.
In mehreren Landesstiftungsgesetzen ist festgeschrieben, dass die gemeinnützige Stiftung zu wirtschaftlicher Verwaltung rechtlich verpflichtet ist.7 In der Abgabenordnung (AO) (§ 55 Abs. 1 Ziff. 3 AO, siehe S. 167) ist für gemeinnützige Körperschaften zudem u.a. geregelt, dass sie keiner Person unverhältnismäßig hohe Vergütungen zahlen darf. Doch das rechtliche Wirtschaftlichkeitsgebot setzt nur eine äußerste Grenze, da Stiftungen weitgehend unabhängig handeln und keine Konzepte zur Bewirtschaftung oder zum Erhalt des Vermögens vorgegeben sind. Es verbietet Exzesse z.B. bei der Gesamthöhe der Verwaltungskosten8 oder bei der Vergütung für Mitarbeitende der Stiftung und externe Dienstleister. Wann die Grenze des rechtlich Zulässigen überschritten ist, legt die Abgabenordnung nicht mit Prozentzahlen oder in absoluten Beträgen fest. Die Grenze ist zwar in der Regel – abgesehen von der Aufbauphase9 – überschritten, wenn die Verwaltungskosten nicht nur kurzfristig bei mehr als 50 Prozent der Ausgaben liegen. Das heißt aber nicht, dass eine Stiftung bei Verwaltungskosten von unter 50 Prozent immer im rechtlich grünen Bereich liegt. Vielmehr kommt es auf die Umstände des Einzelfalles an. Das gilt auch für Vergütungen von Organmitgliedern und Mitarbeitenden der Stiftung, für die jedenfalls nicht einfach in der Wirtschaft übliche Maßstäbe angewendet werden können.
Mit dem hier formulierten Ratschlag ist aber etwas anderes gemeint als die – selbstverständliche! – Beachtung von Rechtspflichten. Der Ratschlag besagt erstens: Im Rahmen der rechtlichen Grenzen sollte möglichst nicht mehr Geld oder Zeit eingesetzt werden, als für den damit bewirkten Gemeinwohlerfolg erforderlich ist. Und er besagt zweitens: Sparen Sie nicht am falschen Ende. Beides ist eigentlich selbstverständlich. Und doch ist anzuraten, sich beim Management einer Stiftung immer wieder mit den drei folgenden Fragen auseinanderzusetzen. Außerdem wird empfohlen, diese Fragen nicht nur im Täglichen und selbst, sondern einmal von Dritten und / oder in regelmäßigen Abständen in einem besonderen Prozess beantworten zu lassen. Sie werden staunen, wie viel hilfreiche Anregung daraus erwächst! Die erste Frage zur Vermeidung von Verschwendung lautet:
1. Kann ich den gleichen Erfolg mit weniger Geld und / oder Zeit erreichen?
Als Stiftungsmanager sollten Sie natürlich nicht agieren wie ein Beamter mit den Vorgaben des öffentlichen Haushaltsrechts (zumal das Ineffektivität und Ineffizienz, wie wir alltäglich erfahren können, nicht verhindert). Wenn Sie aber immer wieder prüfen, ob man ein bestimmtes Ziel ebenso gut mit weniger Zeit und Geld erreichen kann, dann führt Sie diese Fragestellung zu interessanten Alternativen für Ihr Tun und unter Umständen zu finanziellen und / oder zeitlichen Freiräumen für weitere Aktivitäten. (So kann beispielsweise die bloß elektronische Veröffentlichung im Internet einer aufwendig gestalteten, gedruckten Version vorzuziehen sein. Ein anderes Beispiel ist der Jahresbericht der Michael Succow Stiftung im Reisepass-Format, der ohne Farbe und Hochglanz auskommt und dabei prägnanter als viele ausführliche Vierfarb-Jahresberichte ist.) Welche wirtschaftlicheren Alternativen es gibt, zeigt oft das Handeln anderer, gerade auch finanzschwacher Stiftungen.
Abb. 1. Hilfsmittel: Eine einfache Matrix führt die Alternativen vor Augen.
Zu der ersten Frage, wie dasselbe mit weniger erreicht werden kann, muss zweitens die Frage hinzukommen, wie mehr mit demselben Einsatz erreicht werden kann. Die zweite Frage lautet also:
2. Wie kann ich bei gleich hohem Einsatz von Ressourcen das Potenzial für Erfolg (Gemeinwohlwirkung) des Stiftungswirkens besser ausschöpfen?
Mehr wird z.B. erreicht, wenn über das eigentliche Stiftungsprojekt hinaus eine Hebelwirkung erzielt wird, indem andere und ihre Ressourcen mobilisiert werden (siehe S. 94). Verschwendung im weitesten Sinne ist es auch, wenn man die mögliche Steigerung des Stiftungserfolges durch Kooperation und Kommunikation nicht nutzt (siehe S. 88 und S. 110). Die Gefahr von Verschwendung steigt, wenn Förder- und andere Entscheidungen eher nach dem Prinzip des Zufalls getroffen werden statt in einem rationalen Entscheidungsprozess auf der Basis von ausreichenden Informationen und mit rationaler Anwendung von sachlichen Kriterien. Dies gefährdet zudem die Glaubwürdigkeit der Stiftung und unterminiert damit die Wirkung des Stiftungshandelns.
Die dritte Frage lenkt den Blick auf die Verbesserung der Relation von eingesetzten Mitteln und damit erreichter Wirkung durch zusätzliche Investitionen. Sie lautet:
3. Wo sollte ich zusätzlich Geld und / oder Zeit investieren, um insgesamt (oder in einem Bereich) das Verhältnis von Geld- und Zeiteinsatz gegenüber dem damit erzielten Resultat zu optimieren?
Es scheint paradox, aber vermehrte Ausgaben, z.B. für Qualifizierung, Optimierung von Arbeitsprozessen, Vernetzung und Kooperationen, können durchaus Verschwendung vermeiden. Es lohnt und ist eine wichtige Aufgabe des Stiftungsmanagers, Zeit und unter Umständen auch Geld (etwa für externe Unterstützung) in die auf diese Weise erreichbare Erhöhung von Effektivität und Effizienz des Stiftungswirkens zu investieren. Das Sparen von Teilnehmerentgelt für eine hilfreiche Veranstaltung oder des Mitgliedsbeitrags zu einem Verband kann darum durchaus verschwenderisches Verhalten sein. Falsches Sparen an dieser Stelle senkt möglicherweise die Verwaltungskosten, kostet aber unter Umständen deutlich mehr an entgangener Gemeinwohlwirkung.
Seien wir ehrlich: Praktisch jeder Mensch – auch im Stiftungswesen – verfolgt neben dem Erfolg der anvertrauten Institution auch persönliche Ziele. Das ist eine durchaus wichtige und hilfreiche Energiequelle für das individuelle Engagement. Aber die persönlichen Bedürfnisse und Ziele – z.B. öffentliche Anerkennung, Verbesserung von Karrierechancen – sind nicht immer komplett deckungsgleich mit den Stiftungszielen. Soweit keine Kongruenz vorliegt, besteht die Gefahr, dass Ressourcen der Stiftung – dazu zählt auch die Zeit des Stiftungsmanagers – nicht optimal eingesetzt werden. (Zu den Beispielen gehören teure öffentlichkeitswirksame Veranstaltungen, die abgesehen vom Rampenlicht für Einzelne vergleichsweise wenig bewirken.) Der effektive Stiftungsmanager macht sich diese Gefahr bewusst und prüft selbstkritisch, ob die Antwort auf die zuvor genannten drei Fragen anders ausfallen würde, wenn er von den entsprechenden Stiftungsaktivitäten überhaupt keine persönlichen Vorteile wie z.B. Anerkennung hätte.
Das ist vielleicht die wichtigste Botschaft für den Stiftungsmanager: Beachten Sie das Gebot der Fokussierung bei allem, was Sie tun. Suchen Sie nach den wirkungsvollsten Ansatzpunkten, den wesentlichen Partnerinstitutionen und den für das Stiftungswirken einflussreichsten Zielgruppen. Verfolgen Sie eine Strategie der Konzentration und Spitzenmäßigkeit. Wer sich fokussiert, hat eine ganz andere Wirkkraft!
Das ist eine der wesentlichen Erkenntnisse, die man von kleinen und mittelständischen Unternehmen lernen kann: Die Champions sind die, die in einer Marktnische zu den Marktführern gehören.10 Man kann eben nicht gleichzeitig auf sehr zahlreichen Gebieten richtig gut sein. Wer aber in Sachen Lösungskompetenz „Marktführer“ ist, hat eher den Blick für optimalen Mittel-Zweck-Einsatz und vor allem führenden Einfluss auf den ganzen „Markt“ – also bei der Stiftung auf ein ganzes Förderfeld – und eher die Chancen, Kompetenzführer auf anderen Gebieten als Partner zu gewinnen.
Beispiel: Eine Stiftung mit 1 Million Euro Kapital kann mit ihren jährlichen Erträgen von 35.000 Euro ganz unterschiedliche sinnvolle kleine Naturschutzprojekte fördern. Sie kann sich aber stattdessen auch eine Zeit lang z.B. speziell nur der Zucht und Wiederverbreitung von Edelkrebsen – eine hierzulande gefährdete Art – widmen. Auf diesem Gebiet sind derzeit nur zwei bis drei nicht spezialisierte Stiftungen aktiv, die insofern nur ein begrenztes eigenes Know-how haben. Wenn die Stiftung sich auf bestimmte Fragen rund um Edelkrebsprojekte fokussiert, kann sie auf diesem Gebiet Spitzenkompetenz erreichen und eine Art „Marktführer“ werden, dessen besonders kompetenter Rat und Partnerschaft von vielen anderen gesucht wird. Denn der Edelkrebs ist bedeutsam für die Biodiversität unzähliger Gewässer; seine Zucht ermöglicht gering qualifizierten Langzeitarbeitslosen Einkommen, eine Wiederbelebung des Bestandes und der Bewirtschaftung von Edelkrebsen setzt dem klimaschädlichen Import chinesischen Krebsfleisches etwas entgegen und hilft Restaurants von Fleischgerichten, auf regionale Krebsprodukte umzusteigen. Sobald die Stiftung Spitzenkompetenz erzielt hat, kann sie größere Partner gewinnen, mit denen gemeinsam ein national und international bedeutsamer Erfolg erreichbar ist. Für eine kleine oder mittlere Stiftung ist dieses auf vielen Gebieten nur mit Fokussierung möglich.
Fokussierung steht nicht im Widerspruch zu dem Bemühen, umfassendere und „ganzheitliche“ Lösungsansätze zu verfolgen. Im Gegenteil: Die Stiftung, die aufgrund ihrer Spitzenkompetenz in einem Fokusbereich ein attraktiver Partner ist, hat eher die Chance, eine hochwertige Ergänzung zugunsten eines breiteren Lösungsansatzes mit ebenfalls hoch kompetenten Partnern hinzubekommen.
Fokussierung ist meist auch in örtlicher Hinsicht und bei den Methoden und Instrumenten des jeweiligen Stiftungshandelns anzuraten. Auch im Hinblick auf sogenannte Zielgruppen ist die Fokussierung der Stiftung chancenreich. Sie erreichen damit ein besseres Wissen über die Zielgruppen und deren Lage und Bedürfnisse, intensivere Kontakte, und Sie können besser ein partnerschaftliches Verhältnis aufbauen.
Es ist eben etwas anderes, ob sich ein Stiftungsprojekt zur Integration von Kindern aus „prekären“ Verhältnissen mit türkischen Wurzeln speziell Jungen oder Mädchen widmet. Wenn es Ihrer kleinen Stiftung in Kooperation mit anderen in einem überschaubaren Stadtteil gelingt, den PC-Spiele-Konsum von Jungen im Alter von sechs bis zehn Jahren pro Tag um durchschnittlich eine Stunde zu verringern, dann haben Sie etwas Spezielles, das sich möglicherweise „skalieren“ lässt und das darum das Potenzial für ein großes Programm oder jedenfalls wirkreiche Beratung von anderen hat.
Fokussieren sollte sich der Stiftungsmanager nicht nur bei der unmittelbaren Zweckverfolgung, sondern auch bei anderen Tätigkeiten. Wenn Sie versuchen, mit 100 Journalisten direkt zu kommunizieren und mit zehn Pressekonferenzen pro Jahr die Öffentlichkeit zu erreichen, so ist die Enttäuschung über mangelnde Medienresonanz programmiert. Wenn Sie aber Ihre knappen Ressourcen überwiegend auf fünf Multiplikatoren in Schlüsselmedien konzentrieren (z.B. regionale Medien und / oder drei überregionale Zeitungen plus einen Onlinedienst plus ein oder zwei gute Kontakte bei Nachrichtenagenturen) und hier intensive Beziehungspflege betreiben, mit pro Jahr zwei bis drei echten News und einer Projektbesichtigung vor Ort, können Sie auch als kleine Stiftung hohe mediale Aufmerksamkeit erreichen.
Auch bei der Kooperation (siehe S. 88) mit anderen gilt das Gebot der Fokussierung: Sie sollten kooperieren, Sie können aber nicht mit allen kooperieren. Kooperation kostet. Wenn Sie bei der Kooperation strategieorientiert fokussieren, erreichen Sie ganz andere Effekte und am Ende mehr. Außerdem ist Fokussierung für alle sonstigen Aktivitäten des Stiftungsmanagers hilfreich: ob Mitgliedschaft und Beziehungspflege in – wenigen! – Netzwerken, Besuch von Veranstaltungen oder Lektüre von elektronischen oder gedruckten Periodika.
Der Stiftungsmanager muss sich deshalb immer wieder und auf nahezu allen Gebieten des Stiftungshandelns die Frage stellen: Worauf (und auf wen) sollten wir uns / sollte ich mich stärker als bisher fokussieren?
Das nach dem Soziologen Vilfredo Pareto (1848–1923) benannte Paretoprinzip besagt, dass 80 Prozent der Ergebnisse mit 20 Prozent der eingesetzten Ressourcen erreicht werden.11 Die verbleibenden 20 Prozent der Ergebnisse benötigen demnach 80 Prozent der Ressourcen. Diese Regel lässt sich nicht auf alles anwenden, bietet aber eine Hilfe für die eigene Fokussierung. Denn das Verhältnis von der eingesetzten Zeit oder dem verwendeten Geld zu der damit erreichten Wirkung ist ungleich verteilt. Wer selbstkritisch fragt, bei welchen Aktivitäten und Zielgruppen eine im Vergleich höhere Wirkung pro Zeit- oder Geldeinheit erreicht wird, bekommt wertvolle Hinweise auf das, worauf er sich möglichst konzentrieren sollte.
Fokussierung ist nicht einfach, und sie fällt gerade begeisterungsfähigen Menschen schwer – und davon gibt es viele im Stiftungswesen. Aber es lohnt und ist darum auch ethisch geboten. Bei der Frage, worauf zu fokussieren ist, kommen Sie quasi automatisch zu der Frage nach Ihren wesentlichen Zielen. Dazu der dritte Ratschlag.
Ziele sind nicht mit dem Zweck der Stiftung zu verwechseln. Der Zweck der Stiftung gibt vor, auf welchem Gebiet und wofür die Stiftung aktiv sein soll, unter Umständen auch mit welchen Instrumenten. Das ist in der Regel nicht auf einen bestimmten Zeitraum bezogen. Gegenstand von Zielen des Stiftungswirkens sind dagegen in absehbarer Zeit erreichbare Ergebnisse.
Ziele benötigt der Stiftungsmanager nicht nur bei der unmittelbaren Verfolgung des Stiftungszwecks. Auch für andere (Teil-)Bereiche des Stiftungswirkens und die organisatorische Entwicklung der Stiftung ist es wichtig, konkrete Ziele zu definieren. Ziele geben Orientierung für die Ausrichtung des Voranschreitens und helfen, Umwege zu vermeiden. Außerdem können Sie anhand der Indikatoren für definierte Ziele messen, inwieweit Sie überhaupt vorankommen. (Agieren ohne Fortschritt in Richtung Zielerreichung ist Verschwendung.)
Erfolg kann definiert werden als das Erreichen eines Ziels. Wenn Sie erfolgreich sein und dies nicht dem Zufall überlassen wollen, müssen Sie zunächst einmal Ziele definieren. Nicht alle Ziele sind gleich gewichtig und auf derselben Ebene, auch der Zeithorizont ist unterschiedlich. Die wesentlichen mittelfristigen Ziele kann man als strategische Ziele einstufen. Andere Ziele leiten sich daraus ab.
Zu den wichtigsten Aufgaben des Stiftungsmanagements gehört es, im Rahmen der satzungsmäßigen Vorgaben auf allen wichtigen Handlungsfeldern – z.B. Vermögen, Förderhandeln, Kommunikation, Kooperation, Organisation(sentwicklung) – wesentliche mittelfristige Ziele zu definieren sowie grundlegende Vorgaben für den Weg, also das Wie des Voranschreitens zu diesen Zielen. In der Summe ergibt das die Stiftungsstrategie(n). Außerdem sollte festgelegt werden, wie, anhand welcher Maßstäbe und von wem der Fortschritt nach Maßgabe der Strategie(n) gemessen wird. Ebenso sollte man darüber nachdenken, wann, wie und wer eine Bewertung der Strategie auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse für eine Weiterentwicklung nutzbar macht.
Das ist auf den ersten Blick mühsam, aber es bringt meist mehr als es kostet. Die Festlegung der Strategie muss kein ausuferndes Werk sein und kann auf zwei DIN-A4-Seiten passen: z.B. drei strategische Ziele zum Stiftungswirken bei der unmittelbaren Zweckverfolgung, je ein Ziel zum Finanziellen, zur Entwicklung der Stiftung, zur Kooperation und zur Kommunikation sowie eine Handvoll Grundsätze für das Verfolgen der strategischen Ziele.
Anhaltspunkte bei der Suche nach der passenden Strategie geben der Stifterwillen, eine Analyse der Umwelt und die Identifizierung und Abwägung alternativer strategischer Optionen (zur Chancenorientierung mehr bei Rat 10, siehe S. 31). Befruchtend können ferner die Beratung durch kompetente Dritte und der Austausch mit „Kollegen“ im weitesten Sinne sein, etwa bei Tagungen. In der Beratungstätigkeit des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen haben sich zudem eintägige Strategieklausuren bewährt: mit guter Vorbereitung, gesonderter Moderation, Teilnahme von bis zu fünf Vertretern der Stiftung sowie bis zu fünf unterschiedlichen externen Personen, davon die Mehrzahl mit Erfahrung insbesondere bei Gemeinwohlprojekten und -organisationen. Strategieklausuren müssen nicht viel Geld kosten: Die Stiftung kann hierfür das soziale Kapital ihrer wesentlichen Akteure und entsprechende Zeitspenden anderer aktivieren; nur eine professionelle Moderation ist meist nicht unentgeltlich zu haben.
Mit strategischen Zielen ist die Richtung, aber es sind noch nicht die einzelnen Schritte und der genaue Weg in der nahen Zukunft festgelegt. Eine Stiftung braucht darum Planung und Pläne. Realistische Pläne sparen Kraft, vermeiden bei richtiger Gestaltung Überlastung und sichern, dass die Dinge rechtzeitig eingetütet werden. Pläne ermöglichen auch ein Controlling, also die Steuerung anhand von Plan-Ist-Vergleichen, und sind insofern die Basis eines Lernens und eines Frühwarnsystems für Fehlentwicklungen. Pläne haben den Vorteil, dass der Planungsprozess die verschiedenen Beteiligten zwingt, sich auf Meilensteine und Verteilung von Ressourcen zu verständigen. Zudem geben Pläne den verschiedenen Akteuren der Stiftung Orientierung, machen ihr arbeitsteiliges Handeln kohärent und helfen Konflikte zu vermeiden. Außerdem legitimieren von Gremien abgesegnete Pläne das nachfolgende Handeln des operativen Stiftungsmanagers und bewahren ihn vor allzu vielen kreativ-spontanen Schwenks vonseiten derer, die zwar in Gremien tätig sind, aber weniger mit der tagtäglichen Stiftungsarbeit zu tun haben (weitere Hinweise zum Planungsprozess und Planungsplanung auf Seite 73).
Nicht alles, was man zählen kann, zählt auch; und nicht alles, was zählt, kann man auch zählen, hat Albert Einstein einmal gesagt. Daraus sollte aber nicht der falsche Umkehrschluss gezogen werden, dass auf aussagekräftige Zahlen und sonstige Messwerte verzichtet werden kann. Ein Minimum an Controlling ist ein Muss für das Stiftungsmanagement. Controlling ist nur ein Werkzeug; aber mit besseren Werkzeugen kann auch beim Handwerk Stiftungsmanagement bessere Wirkung erreicht werden. Aussagekräftige Messwerte und Evaluierungen helfen, die Realität besser einzuschätzen. Darum kann jede Organisation mit Kennzahlen ihre Effektivität und / oder Effizienz steigern, wenn sie es nicht übertreibt. Daraus folgt: man muss messen. Das kostet Zeit und unter Umständen Geld. Doch es ist ein notwendiger Bestandteil des Stiftungsmanagements, die erforderlichen Ressourcen für die Messungen und Bewertungen einzuplanen und festzulegen, wie und von wem welche Messwerte zu generieren und an wen wie zu berichten sind.
Eine einzelne Zahl hat keinen Aussagewert; es braucht darum einen Referenzwert, anhand dessen verglichen werden kann. Diese sind zu vielen Aspekten des Stiftungswirkens nur schwer zu bekommen. Eine Quelle für Referenzzahlen sind aber zumindest die Sollwerte in Plänen; Pläne müssen darum messbare Sollwerte enthalten. Leichter ist es mit Trendzahlen, die darlegen, wie sich eine Größe bei der Stiftung im Laufe der Zeit verändert.
Der Ratschlag 5 zielt aber noch auf etwas anderes als Messungen, nämlich auf Gewinnung sonstigen Know-hows. Gutes tun kann jeder – oder? Gemeinnütziges Tun also auch – oder? Das ist richtig und falsch zugleich. Fast jeder kann einen Tisch bauen, aber der professionelle Tischler oder der erfahrene Hobbyhandwerker kann es in der Regel besser. Ohne solides Know-how können Sie als Stiftungsmanager nicht so effektiv und effizient vorgehen, als wenn Sie qualifiziert und informiert entscheiden und agieren. Zur Verantwortung des Stiftungsmanagers, auch des ehrenamtlichen, gehört darum auch, für seine eigene Qualifizierung (und die seiner Mitarbeitenden) zu sorgen.
Damit das nicht nur ein guter Vorsatz bleibt, sollte auch diese Frage planvoll angegangen werden. Personal(entwicklungs)planung ist eines der chancenreichsten Instrumente des Stiftungsmanagements. Wer dies vernachlässigt, riskiert, dass die Potenziale des Stiftungswirkens nicht ausgeschöpft werden. Für den Stiftungserfolg ist das Humankapital letztlich wichtiger als das Finanzkapital.
Wenn man etwas erreichen will, liegt es nahe, bei sich selbst anzufangen. Der effektive Stiftungsmanager schafft sich darum zunächst einmal ein solides Grundwissen zum Stiftungshandeln allgemein und sorgt dafür, dass es auf dem neuesten Stand bleibt. Neben der Lektüre von Veröffentlichungen ist dafür der Besuch von Seminaren und Tagungen hilfreich. Von niemandem kann man dabei so viel lernen wie von erfahrenen Praktikern. Das ist auch ein Argument für den nächsten Ratschlag.
Als Stiftungsmanager können Sie nicht nicht kooperieren. Eine Stiftung handelt nicht im luftleeren Raum. Es gibt immer ein Zusammenwirken sowohl innerhalb der Stiftung als auch mit Externen: mit staatlichen Einrichtungen (z.B. Finanzamt, Stiftungsaufsicht), Finanzinstituten und anderen Dienstleistern, Empfängern von Fördermitteln und / oder Zielgruppen der operativen Zweckverwirklichung sowie mit sonstigen Dritten.
Mit dem sechsten Ratschlag „Seien Sie kooperativ!“ ist gemeint, dass Sie die Potenziale für mehr oder produktivere Kooperation bei der Verfolgung Ihrer Ziele ausloten und planvoll nutzen sollten. Zusammenarbeit hat eine Reihe von Vorteilen. Ihre Wirkmöglichkeiten erweitern sich, denn Sie können durch Kooperation zusätzliche Ressourcen für Ihre Ziele einbeziehen. Dazu gehören auch die Kompetenz und das soziale Kapital Ihrer Kooperationspartner. Kooperation reduziert zudem das Risiko, dass Sie einsam in die Irre laufen. Aber auch bei dem Plädoyer für Kooperation gilt wieder der vielleicht wesentlichste Satz dieses Büchleins: Fokussieren Sie!
Hieraus ergeben sich zusätzliche Fragen, die sich Stiftungsmanager zu stellen haben:
1. Bei welchen Zielen können wir im Zusammenwirken mit anderen mehr erreichen?
2. Welches sind die passenden Kooperationspartner, und auf welche sollten wir uns fokussieren?
3. Wie sollte die Kooperation gestaltet werden?
S. 88