Zum Inhalt:

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.

Zu den Autoren:

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist Inhaber des Lehrstuhls für Markenmanagement und Automobilmarketing und Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung (IMK) an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Davor lehrte er in Saarbrücken, Trier, St. Gallen, Innsbruck und Gießen. Weiterhin ist er Gründer und ESCH. The Brand Consultants und unterstützt in dieser Funktion Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu Fragestellungen der externen und internen Markenführung. Prof. Esch leitete gemeinsam mit Kollegen aus St. Gallen das bislang größte Forschungsprojekt zur Erforschung der internen Markenführung mit verschiedenen Unternehmenspartnern aus Deutschland und der Schweiz. Prof. Esch war lange Jahre Vizepräsident des Deutschen Marketing-Verbandes und ist Mitglied in diversen Unternehmensbeiräten. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Markenmanagement, Kommunikationsforschung und Konsumentenforschung. In diesen Bereichen hat er bislang mehr als 600 Veröffentlichungen von Top-Journals bis zur Frankfurter Allgemeinen Zeitung.

Dr. Christian Knörle war Mitarbeiter in der Strategieentwicklung der Daimler AG, Stuttgart, im Bereich Global Trucks Strategy & Multi-Brand Management. Zuvor war er als Senior Consultant bei ESCH. The Brand Consultants tätig und verantwortete dort Projekte in den Branchen Automotive, Aviation, Media, FMCG/Retail und Financial Services. Zudem war er externer Doktorand von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch am Lehrstuhl für Marketing, Justus-Liebig-Universität, Gießen.

Dr. Kristina Strödter ist Senior Engagement Manager bei einer amerikanischen Unternehmensberatung in New York, USA. Zuvor war sie mehrere Jahre als Beraterin bei The Boston Consulting Group in Düsseldorf und Stuttgart tätig. Sie promovierte bei Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch zu dem Thema Markencommitment von Mitarbeitern und arbeitete als Projektmitarbeiterin in einem Forschungsprojekt zur internen Markenführung.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Einfluss von Marken auf den Unternehmenswert

2

Abbildung 2:

Customer Touchpoints mit der Marke Hilti

8

Abbildung 3:

Markenkampagne der Deutschen Post

9

Abbildung 4:

Mitarbeiter in Markenkampagnen von Tuifly

10

Abbildung 5:

Mitarbeitercommitment in Deutschland 2001-2012

12

Abbildung 6:

Commitment in Deutschland und weltweit

13

Abbildung 7:

Markensteuerrad nach Esch

16

Abbildung 8:

Linke und rechte Hemisphäre des menschlichen Gehirns

19

Abbildung 9:

Brand Essentials von Faber-Castell

23

Abbildung 10:

Markenwerte von DHL

25

Abbildung 11:

Employer Branding vs. Internal Branding

28

Abbildung 12:

Beziehung zwischen Markenstärke und Arbeitgeberattraktivität

33

Abbildung 13:

Employer Recruting Trichter

34

Abbildung 14:

3M Employer Branding-Kampagne

36

Abbildung 15:

Employer Branding-Prozess

37

Abbildung 16:

Wesentliche Anforderungen an Arbeitgeber aus Sicht potenzieller Arbeitnehmer

39

Abbildung 17:

Yin und Yang des Employer Branding

43

Abbildung 18:

Employer Branding Kampagne von IKEA

45

Abbildung 19:

Employer Brand Value Proposition von DHL

46

Abbildung 20:

Employer Brand Value Proposition von McDonald’s

47

Abbildung 21:

Instrumente des Employer Branding

48

Abbildung 22:

Top10-Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber

49

Abbildung 23:

Integrierter Auftritt bei Audi versus mangelnde Anpassung an die Marke bei Nestlé

52

Abbildung 24:

Eigenständige Gestaltung bei IKEA

52

Abbildung 25:

Austauschbare Gestaltung bei Aldi (links) und Deloitte (rechts)

53

Abbildung 26:

Klare Hierarchisierung der Informationen bei DHL

54

Abbildung 27:

Employer Branding Kampagne zum Defizitausgleich bei McDonald’s

55

Abbildung 28:

Tablettaufleger zur Suche nach Mitarbeitern von McDonald’s

57

Abbildung 29:

Mr. Apple und Mr. IBM

60

Abbildung 30:

Marken-Werte Fit im Bewerbungsprozess von BP

61

Abbildung 31:

Marken-Werte-Fit als Spiel bei IKEA

61

Abbildung 32:

Marken-Werte-Fit bei Reckitt Benckiser

62

Abbildung 33:

Online-Bewerbungsportal der Lufthansa

64

Abbildung 34:

Ablauf der Bewerbungen bei Lufthansa

65

Abbildung 35:

Change Mangagement Prozess des Internal Branding

68

Abbildung 36:

Prozess zur internen Markenführung

79

Abbildung 37:

Markenwerte bestimmen die Kompetenzen von Führungskräften

81

Abbildung 38:

BASF Kampagne „I’m a company value“

92

Abbildung 39:

Google Office in Dublin

94

Abbildung 40:

Corporate Fashion

95

Abbildung 41:

Brand Change Plan bei O2

97

Abbildung 42:

BMW Markenakademie

100

Abbildung 43:

Markenhaus der Schwäbisch Hall

101

Abbildung 44:

Innenraum des Markenhauses der Schwäbisch Hall

102

Abbildung 45:

Brand Handbook Mercedes-Benz und Virtuelle Markenbotschafter

103

Abbildung 46:

DHL-Mitarbeiterkampagne „Beyond Your Expectations“

105

Abbildung 47:

Flyer von DHL First Choice

108

Abbildung 48:

Empowerment-Prozess bei Ritz Carlton

109

Abbildung 49:

Golden Standards von Ritz Carlton

110

Abbildung 50:

Markenrituale bei Walmart

111

Abbildung 51:

Instrumente der Internen Markenführung

113

Abbildung 52:

Dialogbild am Beispiel Lufthansa 1

117

Abbildung 53:

Dialogbild am Beispiel Lufthansa 2

117

Abbildung 54:

Markenspiele am Beispiel Audi

118

Abbildung 55:

Services sichtbar machen am Beispiel Hotels und Mini

124

Abbildung 56:

Beispiele zur Visualisierung des Markenerlebnis

127

Abbildung 57:

Markenintegrationsstrategien

134

Abbildung 58:

Markenwerte der Targobank

144

Abbildung 59:

Kommunikative Umsetzung bei der Targobank

146

Abbildung 60:

Claim-Lauch „So geht Bank heute.“ im Sponsoring-Umfeld

147

Abbildung 61:

Employer Branding Funnel

158

Abbildung 62:

Beispiel eines Arbeitgeber-Ranking durch Mitarbeiter bei Kununu

159

Abbildung 63:

Dankeskarten von SPG und Starbucks

165

Abbildung 64:

Prozentsatz der Mitarbeiter, die wissen, wofür ihre Marke steht

168

Abbildung 65:

Illustratives Beispiel eines Brand Cockpits

175

1A. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der strategischen Markenführung

1. Starke Marken als Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg

Starke Marken spielen eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg. Laut PWC kann 50 Prozent des Unternehmenswertes durch den Wert der Marke erklärt werden (PWC/Sattler/GfK 2012). In den meisten Branchen entstehen starke Marken jedoch nicht allein durch herausragende Produkte oder Dienstleistungen. Diese sind zwar notwendig, oft aber nicht hinreichend für den Markenerfolg. In vielen Fällen sind Wettbewerber hier auf einem vergleichbar guten Niveau. Dies drückt sich nicht zuletzt darin aus, dass 85 Prozent aller getesteten Produkte und Dienstleistungen in Stiftung Warentest das Urteil gut oder sehr gut erhalten.

Starke Marken entstehen vor allem durch das tägliche Erleben der Marke – durch das Servicepersonal, das Call-Center, die Vertriebsmitarbeiter oder durch den Umgang mit der Dienstleistung. Dies gilt nicht nur für Unternehmen in der Dienstleistungsindustrie. Selbst in der Konsumgüterindustrie ist bei Mitarbeitern im Produkt- oder Brand-Management das Markenbewusstsein nicht immer stark ausgeprägt. Selbst in diesen Branchen ist es somit nicht selbstverständlich, dass die Mitarbeiter das Leistungsversprechen einer Marke verstanden haben. Produkte und deren Kommunikation an allen Kontaktpunkten werden jedoch durch Mitarbeiter geprägt. Nur wenn Mitarbeiter den Kern der Marke verstanden haben, können Produktinnovationen und Kommunikation markenorientiert erfolgen. Mitarbeiter prägen wesentlich das Gesicht und Rückgrat einer Marke.

Durch ihr Handeln schaffen Mitarbeiter einen zentralen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos kamen daher Top-Manager in einer Podiumsdiskussion über Erfolgsfaktoren im 21. Jahrhundert zum Schluss (Esch 2012, S. 4):

„Menschen und Marken statt Maschinen“.

Obwohl diese beiden Erfolgsfaktoren unbestritten sind, werden Marken weitaus weniger professionell geführt als Fabriken oder Produktionsstätten. 2Dies ist verwunderlich, da markenorientierte Unternehmen nachweislich eine überdurchschnittliche Wertschöpfung am Markt erzielen. Markenorientierte Unternehmen erbringen im Schnitt eine bis zu 70 Prozent bessere Performance und werden auch im Top Management als wichtiges Asset verstanden (Abbildung 1). So bestätigen 80 Prozent der CFOs in deutschen Unternehmen, dass eine gute Markenstrategie einen positiven Einfluss auf EBIT und Return on Investment hat.

img

Abbildung 1: Einfluss von Marken auf den Unternehmenswert

Quelle: Harter et al. 2004; PricewaterhouseCoopers 2012

Diese wertsteigernde Wirkung ist auf vielfältige Ursachen zurückzuführen:

  1. Markenorientierte Unternehmen steigern Wachstum und Profitabilität. Starke Marken wirken positiv auf das Absatzvolumen, denn durch Cross-Selling und Weiterempfehlungen lässt sich bei sinkenden Cost to Serve mehr verkaufen. Zudem sind für Marken Preispremien zu erzielen (Sinclair/Seward 1988, S. 32f.; Michell/King/Reast 2001, S. 422; Ward/Light/Goldstine 1999, S. 95; Schultz/Schultz 2000, S. 24).
  2. Starke Marken reduzieren das Kaufrisiko und schaffen Vertrauen. Dies ist insbesondere in Branchen relevant, in denen die unmittelbare Leistung nicht direkt erfahrbar und objektiv vergleichbar ist wie z. B. bei Dienstleistungen oder B2B-Produkten. Dies führt zum Aufbau von Markenpräferenzen und stärkt die Markenloyalität (Kemper 2000, S. 126; Shipley/Howard 1993, S. 59; Mudambi 2002, S. 543; Sinclair/Seward 1988, S. 32f.; von der Oelsnitz 1995, S. 254f.; Ward/Light/Goldstine 1999, S. 94).
  3. 3Der Return on Investment starker Marken ist aus Kundensicht höher als der schwacher Marken. Starke Marken stabilisieren und beschleunigen Free Cashflows, wirken positiv auf den Kapitalmarkt (Kredit- und Kapitalbeschaffung) sowie den Personalmarkt (Mitarbeitergewinnung) (Kriegbaum-Kling 2004, S. 333). Starke Marken wirken somit nicht nur auf den Kunden, sondern auf alle Stakeholdergruppen positiv.

Ein Beispiel: Die Heidelberger Druckmaschinen AG kann als Weltmarktführer nicht nur höhere Verkaufspreise als ihre Wettbewerber verlangen, die Kunden erhalten bei ihren Banken für die Finanzierung der teilweise 2 Mio. Euro teuren Maschinen auch ein besseres Rating, wenn sie eine Heidelberg Druckmaschine finanzieren möchten. Zudem ist der Wiederverkaufswert höher als beim Wettbewerb. Somit können auch Kunden des Unternehmens von der starken Marke profitieren, da der Kauf eines Markenproduktes auch finanziell für sie vorteilhaft sein kann (Esch/Elste 2007, S. 32).

Die wertsteigernden Effekte von Markenstrategien unterstreichen:

Eine Marke ist ein zentraler Wertschöpfer im Unternehmen.

Vielfach herrscht jedoch noch ein oberflächliches Markenverständnis. Marken werden oftmals mit Werbung, Kommunikation oder einem Logo gleichgesetzt. Dieses Verständnis greift zu kurz.

Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und dadurch die Kaufentscheidung maßgeblich prägen (Esch 2012, S. 22).

Markenführung bedeutet die systematische und aktive Ausrichtung aller kundenrelevanten Unternehmensfunktionen, also z. B. Vertrieb, Service/Qualitätsmanagement sowie Produkt- und Preisentwicklung an einem differenzierenden Leistungsversprechen. Dies kann sowohl herausragende Qualität als auch der günstigste Preis sein.

Als isolierte Aufgabe der Marketingverantwortlichen ist die Markenführung in der Organisation jedoch auf verlorenem Posten. Vielfach folgen Vertrieb, Produktentwicklung und Qualitätsmanagement eigenen Imperativen wie z. B. der kurzfristigen Steigerung von Absatz, Prozesseffizienz und Profitabilität, die nicht zwingend kompatibel mit der Markenstrategie sein müssen. Typisches Beispiel hierfür ist der Markt für Fernsehbiere, die alle einem Premiumanspruch folgen. Wenn dann aber zur Erreichung der Absatzziele bis zu zwei Drittel des Umsatzes durch Preisaktionen erzielt werden und man solche Marken an jedem heruntergekommenen Kiosk 4findet, steht dies im Widerspruch zur Premiumstrategie der Marke. Die fehlende Durchgriffsmöglichkeit der Markenverantwortlichen aus ihrem Wirkungskreis des Marketings auf die anderen markenrelevanten Unternehmensfunktionen ist somit eine der zentralen organisatorischen Herausforderungen. Entsprechend häufig sind Brüche in der Erfüllung des Leistungsversprechens und dem realen Erleben der Marke zu finden. Selbst die stärkste Marke kann weder Produktmängel noch einen schlechten Kundenservice auf Dauer wettmachen. Dies zeigte sich auch bei Volkswagen in den 90er Jahren, als der Einkaufsvorstand Lopez zwar erhebliche Kosten einsparen konnte, daraus aber viele Probleme bei der Zuverlässigkeit der Autos und häufige Werkstattbesuche resultierten. Dieser sogenannte Lopez-Effekt ist heute noch bekannt und gilt als Synonym für Kosteneinsparungen, aus denen in der Folge Nachteile für Marke, Händler und Kunden resultierten. Vereinfachte Montageleistungen in der Produktion der Fahrzeuge musste der Kunde durch umfangreichere Reparaturen teuer bezahlen, wie z. B. beim Golf bei der Verlegung des Blinkerrelais in den Warnblinkschalter im Armaturenbrett, wodurch bei einem Defekt des Relais der komplette Warnblinkschalter erneuert werden muss. Eine solche Wirkung ist aber kontraproduktiv für eine Marke wie VW, deren Zuverlässigkeit sprichwörtlich ist. Die eigentliche Herausforderung liegt also darin, die Marke nicht nur erfolgreich erlebbar zu machen, sondern sie an allen kaufentscheidenden Kundenkontaktpunkten konsequent umzusetzen. Erst wenn es gelingt, den Kauf zu animieren und die Loyalität der Kunden deutlich zu steigern, ist eine Marke erfolgreich – ansonsten bleiben Image und Bekanntheit bloßer Selbstzweck. Ein positives Beispiel hierfür ist die Marke Mini: Egal, wo man mit dieser Marke in Berührung kommt, sei es in der Werbung, am Point of Sale beim Händler, auf der Messe, im Internet, beim Auto selbst oder im Verkaufsgespräch – Mini bleibt immer Mini. Obwohl die Marke zur BMW Group gehört, erlebt man Mini beim Händler als eigene Welt. Das geht so weit, dass Mini-Verkäufer anders als BMW-Verkäufer keine Krawatte tragen und viel lockerer und somit markenorientiert auftreten.

Marken beziehen sich also nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern durchziehen alle Unternehmensbereiche und Geschäftsprozesse: Von der Produktentwicklung über das Qualitätsmanagement bis hin zum Verkauf und Service. Die Mitarbeiter bilden eine zentrale Klammer, um die Konsistenz und Belebung des Leistungsversprechens bei allen Interaktionen vor und nach dem Kauf sicherzustellen. Vor diesem Hintergrund kann festgehalten werden:

Markenführung beginnt im Unternehmen und schafft nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg!

5Die Markenorientierung ist jedoch nicht für jede Branche und jedes Geschäftsmodell identisch. Zudem gibt es nach wie vor noch Unternehmen, für die eine Markenführung keine Rolle spielt. Booz/Allen/Hamilton (2005) sprechen hier von sogenannten markenblinden Unternehmen. Bei den markenorientierten Unternehmen lassen sich hingegen zwei grundlegende Ausrichtungen unterscheiden (Esch 2012, S. 88f.):

Fall 1: Brand Strategy follows Business Strategy

Aaker und Joachimsthaler (2009) sehen die Rolle der Markenidentität darin, dass diese die Unternehmensstrategie sichtbar umsetzt. Hier gilt der Grundsatz: „The Brand Strategy is the Face of the Business Strategy“. Dies ist einleuchtend, bedeutet jedoch auch im Extremfall, dass sich bei jeder Änderung der Unternehmensstrategie oder des Geschäftsmodells auch die Markenstrategie und deren Ausprägung ändern. Ein Beispiel hierfür war lange Jahre die Deutsche Bank, bei der mit jedem Strategiewechsel ein neuer Slogan eingeführt wurde. Zwar hat sich über die letzten Jahre „Leistung aus Leidenschaft“ gehalten, aber durch die erneute Refokussierung vom Investmentbanking-Schwerpunkt auf die Beutreuung von Privatkunden kann sich dies möglicherweise wieder ändern. Dies kann Anspruchsgruppen der Bank verwirren. Besser wäre es demzufolge, wenn die Markenidentität die Leitplanken für die Geschäftsmodelle und die Geschäftsstrategie bilden würde. Dies ist bei der BASF SE, das als führendes Chemieunternehmen einen Beitrag zur erfolgreichen Zukunftsgestaltung für seine Partner leisten möchte, der Fall. Geschäftsbereiche, die nicht originär mit der Kompetenz Chemie (BASF: The Chemical Company) zu tun haben, firmieren deshalb nicht unter der Marke BASF. Hier spielt die Marke und deren Markenidentität eine tragende Rolle.

Fall 2: Business Strategy follows Brand Strategy

In diesem Fall richtet sich das komplette Handeln im Unternehmen an der Marke aus. Dies ist z. B. bei Red Bull der Fall: einer Marke, die sich vom Energy Drink hin zu einer medial inszenierten Marke entwickelt hat. Nach dem Motto „Red Bull verleiht Flügel“ werden medienwirksam spektakuläre und ungewöhnliche Events markenorientiert und markenstärkend vermarktet, die diesen Anspruch eindrucksvoll einlösen und mit tiefgreifenden Erlebnissen und Events untermauern. Das letzte spektakuläre Beispiel ist das Red Bull-Stratos-Projekt, ein Fallschirmsprung aus der Stratosphäre. Kein anderes Ereignis hat bislang Menschen mehr bewegt, Videos mit anderen zu teilen als dieses Event. Einzelne Videos wurden bis zu 34 Millionen Mal mit anderen geteilt. Die Maxime lautet hier: „Brand Strategy drives Business Strategy“. Dies darf jedoch nicht falsch verstanden werden. So wird z. B. im Beiersdorf-6Konzern die Forschung zentral betrieben, allerdings werden die Innovationen je nach Marke bei Nivea oder Eucerin implementiert. Wachstumsplattformen werden klar an der Positionierung der Marken ausgerichtet. Ein solches Verständnis zeichnet sich zunehmend auch bei Ge- und Verbrauchsgütern sowie bei Dienstleistungsunternehmen ab.

Folgt man diesen Ausführungen, so wird klar, dass eine Marke alle Bereiche eines Unternehmens tangiert. Es fängt beim Vorstandsvorsitzenden an und hört beim Pförtner auf. Entsprechend ist das Verständnis der Marke in den Köpfen der Manager und Mitarbeiter unternehmensweit zu verankern, damit diese markenorientiert denken und handeln, um schließlich ein konsistentes Leistungsversprechen bis zum Kundenerlebnis zu transportieren. Gelingt dies erfolgreich, können erhöhte Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungen Umsätze sichern und ausbauen. Dieser interne Fokus der Markenführung wurde in den letzten Jahrzehnten stark vernachlässigt und ist in den letzten Jahren stark unter den Begriffen Interne Markenführung, Employer Branding oder Behavioral Branding (im dt. Sprachraum sowie Brand Activation, -Engagement, -Enactment oder -Alignment im engl. Sprachraum) in den Mittelpunkt der Diskussion gerückt.

Dieses Buch gibt einen umfassenden Einblick in verschiedene Anwendungsfelder der internen Markenführung, Best Practice Fallbeispiele sowie konkrete Methoden, um die Marke in das eigene Unternehmen zu tragen. Für eine erste Standortbestimmung versuchen Sie die folgenden Fragen zu beantworten.

Quick-Check: Wie markenorientiert ist Ihr Unternehmen?

Inwieweit treffen folgende Aussagen auf Ihr Unternehmen zu?

  1. Ihr Unternehmen betrachtet eine Marke als zentrales immaterielles Gut und Wertschöpfer. Die Markenstärke liegt über dem Branchendurchschnitt.
  2. Eine Marke ist in ihrem Unternehmen mehr als nur ein Kommunikationsthema. Die Marke wird als zentrale Plattform verstanden, um die Unternehmensstrategie mit Kunden und Mitarbeitern zu verbinden.
  3. Die Markenmanagementprozesse sind nahtlos in die Abläufe des Unternehmens integriert. „Branding“ ist keine isolierte Unternehmensfunktion oder nur ein Thema in der Kommunikations- oder Marketingabteilung.
  4. Erfolg wird durch Kundenorientierung erzielt. Die Marke ist hierbei der Nukleus für Produkte, Services und die eigenen Mitarbeiter.
  5. 7Die Geschäftsleitung überwacht die Entwicklung der Marken, die operative Verantwortung für die Marke selbst liegt auf der mittleren Managementebene.
  6. Alle Mitarbeiter erkennen die Bedeutung der Marke als Wertschöpfer und haben ein einheitliches Verständnis. Die Kraft der Marke ist ein zentraler Grund für den Eintritt der Mitarbeiter in das Unternehmen gewesen. Die Handlungen der Mitarbeiter orientieren sich an den Markenwerten und tragen zur Stärkung der Marke bei. Dies wird durch Anreizsysteme gestützt.
  7. Die Marketingabteilung kann den erwarteten Return on Investment aufzeigen. Studien geben Aufschluss über die Kundenbedürfnisse und die Erfolgswirkung bisheriger Maßnahmen. Die Aktivitäten der Marketingabteilung sind stark an den Markenwerten orientiert.
  8. Es existieren IT-gestützte Brand Management-Systeme, um Daten zu erfassen, Kundendaten zu segmentieren und gezielt mit Marketingmaßnahmen zu bearbeiten.
  9. Zentrale Kenngrößen (KPIs) sind vorhanden, um auf kontinuierlicher Basis den Markenerfolg zu messen und Maßnahmen zu planen.
  10. Sowohl die Markenstärke als auch der Markenerfolg werden kontinuierlich erfasst. Die zentralen Marken- und Kaufentscheidungstreiber sind bekannt und werden in der Kommunikation und im Vertrieb aktiv genutzt.

Quelle: Harter et al. 2004

2. Mitarbeiter als wichtigster Customer Touchpoint in der Interaktion mit Marken

Starke Marken entstehen nicht allein durch Werbung oder ein aussagekräftiges Leistungsversprechen. Kunden haben jeden Tag viele unterschiedliche Kontaktpunkte mit einer Marke. Alle diese Eindrücke prägen nachhaltig das ganzheitliche Image einer Marke. Dies gilt für Konsumgüter wie für Industriegüter oder Dienstleistungen gleichermaßen. Im Gegensatz zu den B2C-Märkten haben B2B-Unternehmen hier einen entscheidenden Vorteil. Sie stehen in direktem Kontakt mit ihren Kunden und können daher ihre Marke durch persönlichen Kontakt transportieren, anstatt nur über teure Werbekampagnen mit hohen Streuverlusten zu agieren. Das Beispiel der Kundeninteraktion mit Hilti (Abbildung 2) verdeutlicht, wie vielseitig die Berührungspunkte und Interaktionen mit einer Marke sein können.

img

Abbildung 2: Customer Touchpoints mit der Marke Hilti

Quelle: Hilti 2006

8Wie das Beispiel plakativ zeigt, üben nicht nur mediale Interaktionen mit Broschüren oder Werbung einen Einfluss auf die Wahrnehmung einer Marke aus. Natürlich spielt hier auch das Spüren der überlegenen Qualität der Hilti-Bohrmaschinen eine wichtige Rolle. Der Umgang mit dem Hilti-Koffer, wo man alles bequem am richten Platz findet. Und vor allem die Mitarbeiter, die bei Problemen am Bau immer zur Stelle sind, wenn es brennt – auch am Wochenende. Zwischenzeitlich ist es bei Hilti sogar so, dass die stärkste Differenzierung zum Wettbewerb nicht mehr alleine von den Produkten ausgeht, sondern vom herausragenden und leistungsstarken Service. Kommunikation vollzieht sich somit über die unterschiedlichsten Kontaktpunkte.

Watzlawick stellte daher treffend fest:

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick et al. 1967). Markenbildung findet somit immer statt – ob gewollt oder nicht. Marken sind immer auf Sendung.

Das Management von Marken darf deshalb nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss an allen relevanten Customer Touchpoints aktiv erfolgen. Customer Touchpoints stellen alle Berührungspunkte mit einer Marke dar. Als zentrale „Moments of Truth“ müssen sie jeden Tag das Markenversprechen 9erfüllen. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Kontakt vom Unternehmen gewünscht ist oder nicht. Kurzum:

Markenbildung ist keine Initiative, sondern vollzieht sich automatisch.

Idealerweise sind Marken aktiv zu steuern. Sie bedürfen ähnlich systematischer und kontinuierlicher Steuerungsprozesse wie Produktion oder Entwicklung. Jeder einzelne Customer Touchpoint der Marke ist ein Sprachrohr für das Leistungsversprechen eines Unternehmens oder eines Produktes. Zwar investierten viele Unternehmen jährlich zweistellige Millionenbeträge in ihre Markenkampagnen, die Wirkung solcher Marketingbudgets ist jedoch vergleichsweise gering im Vergleich zur Wirkung eines persönlichen Kontaktes mit einem Mitarbeiter. Gerade in Branchen mit hoher Dienstleistungsintensität oder einem starken Commoditisierungsgrad der Leistung 10stellen Mitarbeiter oft die einzige Möglichkeit dar, überhaupt noch einen Differenzierungsvorteil zu erreichen. Die Deutsche Post entschied sich in einer Werbekampagne dafür, das zentralste Differenzierungsmerkmal gegenüber seinen Wettbewerbern stärker in den Fokus zu stellen: den Briefträger. Die Kampagne dramatisierte in einer heroisierenden Tonalität die gewaltigen Anstrengungen, die täglich rund 80.000 Postboten auf sich nehmen. Dies erfolgte unter dem Claim „Für Ihren Brief geben wir einfach alles“. Die Deutsche Post hat verstanden, dass der persönliche Kontakt nach der direkten Produkterfahrung der wirkungsvollste Customer Touchpoint überhaupt ist (Effie 2008).

img

Abbildung 3: Markenkampagne der Deutschen Post

Quelle: Deutsche Post; Effie 2008

Die Herausstellung des Mitarbeiters und seiner Leistung ist deshalb wichtig, weil nach der klassischen Werbung die Zufriedenheit mit dem Verkaufsgespräch den stärksten Einfluss auf die Einstellung zu einer Marke hat (Tomczak/Esch et al. 2007). Mitarbeiter sind somit die wichtigsten Botschafter einer Marke überhaupt. Jeder Kundenkontakt trägt zur Markenbildung bei – im Positiven oder Negativen. Der CEO von Honeywell, David Cote, hält im Markenhandbuch fest: „Every Honeywell employee is a brand ambassador. With every customer contact and whenever we represent Honeywell, we have the opportunity either to strengthen the Honeywell brand or to cause it to lose some of its luster and prestige. Generations of Honeywell employees have built our powerful brands with their hard work, 11spirit of innovation, passion for quality, and commitment to customers.“ (Honeywell Brand Guidelines 2004).

img

Abbildung 4: Mitarbeiter in Markenkampagnen von Tuifly

Quelle: Tuifly/Scholz & Friends 2009

Zahlreiche Unternehmen haben in den letzten Jahrzehnten die eigenen Mitarbeiter als zentrale Zielgruppe für die Markenführung wiederentdeckt:

Mitarbeiter machen den Unterschied und sind das Gesicht der Marke!

In Branchen wie der Luftfahrt sind Mitarbeiter die einzige Chance, über die Leistungsangebote hinaus real erfahrbare Unterschiede zu schaffen. So betont die Tuifly eindringlich den Unterschied durch ihre Mitarbeiter „Sie fliegen nicht mit einer Maschine. Sie fliegen mit uns.“. Dieser Unterschied ist selbst innerhalb eines Konzerns spürbar. So ist ein Flug bei der Lufthansa, bei der Austrian oder bei der Swiss ein völlig unterschiedliches Flugerlebnis, das durch kulturelle Hintergründe und Prozesse maßgeblich geprägt wird.

3. Markencommitment von Mitarbeitern als zentraler Wertschöpfungstreiber

Die unvergesslichsten Erlebnisse mit einer Marke werden durch den aktiven Einsatz und das Engagement der Mitarbeiter geschaffen. Das bedeutet allerdings auch: Nur wenn die Mitarbeiter motiviert und bereit sind mehr zu leisten, kann das Markenversprechen auch erfolgreich in die Tat umgesetzt werden. Mitarbeiter mit hohem Commitment zur Marke werden selbst zu Botschaftern der Marke.

Unternehmen wie Linde, 3M oder IKEA zeichnen sich durch besondere Markenorientierung aus. Diese Unternehmen haben gemeinsam, dass sie die Kraft ihrer Marken intern verstehen und dies erfolgreich kapitalisieren. Auch ihre Mitarbeiter haben die Markenwerte verinnerlicht und agieren aktiv als Botschafter ihrer Marke (Dunn/Davis 2003, S. 35; Macrae 1999, S. 3). Erst wenn Mitarbeiter dieses Verständnis für die Unternehmensmarke entwickeln und ihren Beitrag zur Gestaltung des Erfolges erkennen, steigt ihr Commitment und die Bereitschaft, sich stärker zu engagieren (LePla/Parker 1999; Mitchell 2002). Hierdurch können Unternehmen nachweislich bessere finanzielle Ergebnisse erzielen (Friedman/Hatch/Walker 1998; Grant 1998, S. 12).

Die Wirklichkeit in deutschen Unternehmen ist allerdings mehr als ernüchternd (Abbildung 5):

  1. 85 Prozent aller Mitarbeiter haben kein Commitment mit ihrem Unternehmen. 61 Prozent machen Dienst nach Vorschrift und 24 Prozent 12haben bereits innerlich gekündigt. Gerade einmal 15 Prozent fühlen sich ihrem Unternehmen stark verbunden und würden sich überdurchschnittlich engagieren. Interessanterweise hat sich dieser Wert über die Jahre von 2001 bis 2012 kaum verändert. Dagegen spüren 61 Prozent der Arbeitnehmer keine echte Verpflichtung gegenüber ihrem Arbeitgeber, d.h. sie engagieren sich nicht. Darüber hinaus ist der Anteil der Mitarbeiter, die sich „aktiv“ nicht engagieren, sondern quasi verweigern, sogar auf 24 Prozent gewachsen. Das bedeutet, dass jeder vierte Mitarbeiter in Deutschland bereits innerlich gekündigt hat. Der daraus erwachsende Schaden durch schwache Mitarbeiterbindung, Fluktuation, Fehltage und geringe Produktivität wird von Gallup alleine in Deutschland auf 122 Mrd. Euro beziffert (Abbildung 5; Gallup 2013).
    img

    Abbildung 5: Mitarbeitercommitment in Deutschland 2001-2012

    Quelle: Gallup 2013

  2. 75 Prozent der europäischen Arbeitnehmer schämen sich für ihren Arbeitgeber und reden daher überhaupt nicht über ihn. Nur knapp 45 Prozent der Befragten würden ihren Arbeitgeber bedenkenlos weiterempfehlen (Stepstone 2011). Darüber hinaus sind 23 Prozent der europäischen Mitarbeiter wirklich glücklich mit ihrem Arbeitgeber (Stepstone 2004).
  3. TNS stützt diese Ergebnisse: So lassen sich mittels des TNS EmployeeScore (2002) explizit Marken und Funktionen eines Unternehmens differenzieren. Den Studienergebnissen (bei weltweit fast 20.000 befragten Mitarbeitern) zufolge fühlen sich Mitarbeiter mehr an ihre Arbeit gebunden als an ihr Unternehmen (Abbildung 6). Das heißt, dass 13Mitarbeiter ihr Unternehmen verlassen würden, wenn ihnen von einem anderen Unternehmen die gleiche Arbeit unter besseren Konditionen geboten würde.
img

Abbildung 6: Commitment in Deutschland und weltweit

Quelle: TNS 2002

Die Ursachen für mangelndes Commitment sind jedoch nicht allein bei den Mitarbeitern zu suchen. Denn:

Mitarbeiter kommen wegen Marken und Produkten und gehen wegen Chefs und Kollegen.

Oftmals ist es die unmittelbare Führung sowie die Orientierungslosigkeit im Unternehmen, die zu fehlendem Commitment bei Mitarbeitern führt. D. h. es muss für den Mitarbeiter auch verständlich sein, wofür er sich eigentlich einsetzen soll. Marken und Unternehmen fehlt es oftmals an Identität und Selbstverständnis, um als Identifikationsanker für die Mitarbeiter dienen zu können. In einer Studie von Towers Watson (2012) konnten bei insgesamt 40.000 Mitarbeitern aller Hierarchiestufen folgende drei Herausforderungen identifiziert werden:

  1. Mangelnde Information: Nur 58 Prozent der Manager kommunizieren eine klare Vision und Ziele.
  2. 14Mangelnde Konsistenz: Gerade einmal 54 Prozent der Manager handeln auch nach den selbst definierten Grundsätzen.
  3. Enablement von Mitarbeitern: Nur 49 Prozent der Manager ermutigen und befähigen Mitarbeiter dazu, die Leistung zu verbessern.

Nur wenn das Top-Management die Marke vorlebt, kann die Marke auch bei den Mitarbeitern durchgesetzt werden. Es darf deshalb nicht verwundern, dass Mitarbeiter in Unternehmen wie Würth oder dm die Markenwerte aktiv leben und ein hohes Commitment zum Arbeitgeber aufweisen. Unternehmerpersönlichkeiten wie Reinhold Würth oder Götz Werner haben die Unternehmen mit ihrer Philosophie über Jahre geprägt. Die Gemeinsamkeit dieser Unternehmen lässt sich in der Bedeutung der Marke und einer klaren Identität erkennen. Unternehmen müssen sich ihrer Identität bewusst sein, damit sie als Identifikationsanker für die Mitarbeiter dienen können.

15B. Mitarbeiter in die Markenstrategie einbeziehen

1. Markenidentität und -positionierung mit Handlungsrelevanz entwickeln

Die Markenidentität drückt aus, wofür eine Marke steht und beschreibt deren wesensprägenden Merkmale. Während das Markenimage das Fremdbild in den Köpfen der Anspruchsgruppen ist, handelt es sich bei der Markenidentität um das Selbstbild der Marke aus Sicht des Unternehmens und dessen Mitarbeiter. Die Markenidentität gibt vor, welche Nutzen, Eigenschaften, Gefühlswelten und Erlebnisse einer Marke an externe Anspruchsgruppen zu vermitteln sind. Nach innen vermittelt sie die Leitplanken für das Handeln, damit alle für den Kunden sichtbaren Maßnahmen aus einem Guss gestaltet werden können und die Inhalte der Markenidentität konsistent vermittelt werden.

Die Markenidentität gibt die Leitplanken für markenorientiertes Handeln und die wirksame Umsetzung der Marke in kommunikative Maßnahmen vor.

Die Markenidentität steht im Zentrum der Markenstrategie und bildet das Fundament der Markenführung. So wie ein starkes Fundament sollte sie einer Marke Halt und Kontinuität geben. Für viele Unternehmen ist die Suche nach der eigenen Identität jedoch eine Dauerbeschäftigung. Je nach Zeitgeist und Mode werden unterschiedliche Werte fokussiert - heute traditionell, morgen umweltbewusst. Die Marke Opel ist dafür ein Beispiel. Als eine der starken Marken mit hohem Marktanteil ist Opel heute nach jahrelangen Zick-Zack-Bewegungen fast in der Bedeutungslosigkeit verschwunden. Dem Erfolg stehen nicht die Modelle und die Qualität im Wege, sondern das Markenimage. Marken müssen sich selbst treu bleiben und können nur den Raum belegen, der glaubhaft und authentisch für die Marke steht. Als Wurzel der Marke spiegelt die Identität alle charakteristischen Merkmale einer Marke wider. Diese gilt es zukunftsorientiert zu interpretieren. Gerade bei starken Marken ist die Identität über Jahre hinweg gereift und das Markenimage im Zuge eines langfristigen Lernprozesses in den Köpfen der Zielgruppen fest verankert.

16