Einblicke

Wer hat dieses Buch geschrieben? Warum? Und für wen?

Mein Name ist Max Mustermann. Ich arbeite für die IBM in Deutschland.

Und ich bin der Autor dieses Buches. Max Mustermann? So heißt doch keiner?!

Das stimmt – und dann doch nicht. Mein Name steht für alle Menschen, die in den letzten Jahren am Transformationsprozess der IBM in Deutschland mitgearbeitet haben und die in diesem Buch die Geschichte dieses Veränderungsprozesses erzählen. Das sind schon mal eine ganze Menge Kollegen, gut 21 500 in Deutschland. Sie alle haben in den vergangenen Jahren dazu beigetragen, dass wir uns verändern konnten und weiter verändern. Aber damit wäre die Urheberschaft an diesem Buch nur unvollständig erklärt und die darin erzählten Geschichten auch.

Denn die Veränderung der IBM ist auch die Geschichte der 400 000 weltweit tätigen IBMer – und ihrer Kunden, Geschäftspartner und Familien. Für all diese Menschen stehe ich stellvertretend – als ihr Avatar. Ich erzähle unsere Geschichte. Transformation ist kein Einzelschicksal. Es würde gar nichts nützen, wenn nur wenige im Unternehmen bereit wären, ihr Denken und ihre Einstellungen zu verändern. Und jede Veränderung wäre nutzlos, würden unsere Kunden dadurch nicht auch bessere Leistungen und Lösungen bekommen. Um all das zu leisten, braucht es auch den Rückhalt unserer Freunde und unserer Familien. Denn vieles von dem, was getan wurde und getan wird, verlangt nicht nur von uns ganzen Einsatz und Vertrauen.

Und nicht zuletzt braucht es Transformationsarbeiter, die noch mehr geben. In unserem Fall waren das Dutzende Führungskräfte und Mitarbeiter der IBM in Deutschland, die sich an unserer im Jahr 2006 formierten Transformationsinitiative beteiligt haben. Auch diesen Kreis namentlich aufzuzählen, würde den Rahmen sprengen. In diesem Buch werden Sie aber die Geschichten dieser Kolleginnen und Kollegen lesen.

Damit die Transformation zur Normalität wird, zum motivierenden geschäftlichen Alltag, ist vieles gefragt – und viele sind davon berührt. Die Transformation verändert nicht nur Strukturen und Prozesse im Unternehmen. Sie verändert auch unsere Werte und Kultur, das also, was uns über das Tagesgeschäft hinaus verbindet und leitet.

Die IBM hat weltweit bereits Anfang der 1990er-Jahre mit einem viel beachteten Transformationsprozess begonnen. Wir sind in schwierigen Zeiten aufgebrochen, als das Unternehmen vor dem Abgrund stand. Bis heute nennen wir das, was wir in diesen Jahren erfahren haben, das »Nahtod-Erlebnis«. So etwas prägt – und wer die richtigen Lehren aus solchen Zeiten zieht, der kann nur gewinnen. Das Prinzip der Veränderung wurde zum Prinzip unserer Arbeit. Es gibt dabei viel zu gewinnen – aber es gibt nichts geschenkt.

Wir sind vom Computerkonzern zum größten integrierten IT- und Beratungsunternehmen der Welt geworden. Wir haben uns vom PC getrennt, einem Produkt, mit dem unser Name mehr als jeder andere Konzern verbunden war.

Veränderung wird von Menschen vorangetrieben, von Persönlichkeiten, die ihr Können und Wissen in die Waagschale werfen, nicht etwa, weil es schick und modern ist, auf Change zu setzen, auf Wandel. Die Veränderung ist eine unabdingbare Notwendigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg. Oder besser: Ohne Veränderung, ohne den permanenten und andauernd betriebenen Veränderungsprozess, würde alles aus den Fugen geraten, was uns lieb und teuer ist. Niemand verändert sich und sein Unternehmen einfach so – es sind handfeste Umstände, die uns dazu gebracht haben. Aber wir haben im Lauf der Zeit gelernt, die Veränderung zu schätzen, ihren Nutzen zu erkennen.

Unser Job bei der IBM ist es, für unsere Kunden die besten Lösungen ihrer Herausforderungen bereitzustellen. Lösungen, die punktgenau passen und nicht einfach von der Stange kommen. Sie liegen an der Schnittstelle von Business und IT, sind innovative und individuelle Konfigurationen von Hardware, Software und Services. Sie machen – um ein wenig vorwegzugreifen – das Leben auf unserem Planeten smarter. Sie sind die »neuen Produkte« der Wissensgesellschaft. Diese Wissensprodukte fordern viel Persönlichkeit, viel Know-how, Erfahrung und vor allen Dingen eines: die Fähigkeit, immer wieder neu zu denken, damit der Erfolg des Ganzen weiter wachsen kann.

Solche Lösungen sind in einer globalen, komplexen Wirtschaft mit hohem Veränderungstempo nur jene, die sich dem Wandel anpassen und diesen anführen. Entscheidend ist dabei, dass diese Prozesse normal werden, natürlich, ganz alltäglich. Alles andere wäre an jenen vorbeigedacht, für die diese Veränderung eingeleitet wurde – die IBM und ihre Kunden, unsere Mitarbeiter und Sie, unsere Leser also, die dieses Buch gekauft haben, weil Sie sich über die Veränderung in Ihrem eigenen Geschäft und Leben Gedanken machen.

Möglicherweise wird Sie einiges, was Sie in diesem Buch über unseren Transformationsprozess lesen werden, an Ihren eigenen Veränderungsprozess erinnern. Wir hoffen aber natürlich, dass Sie jede Menge Anregungen und Ideen für die Gestaltung ihrer eigenen Veränderungsarbeit mitnehmen können. Deshalb haben wir in diesem Buch ausführlich unsere Denk- und Arbeitsweise dokumentiert.

Vielleicht fragen Sie sich, weshalb wir all das in einem Buch tun, warum wir überhaupt unsere Erkenntnisse und unsere Erfahrungen zur Transformation aufschreiben? Sollte nicht ein Unternehmen, das sich erfolgreich verändert, diskret über die »Rezepte« zum Wandel schweigen und sich damit exklusiv machen? Und ist es nicht klüger, über Irrwege zu schweigen, die zwangsläufig beschritten werden, wenn man neue Routen sucht?

Wir meinen: Solches Schweigen wäre von gestern. Die Zukunft braucht Offenheit. Wer für Veränderung steht und mit seinen Dienstleistungen und Wissensprodukten den Wandel – und damit die Innovation – bei seinen Kunden und Partnern ermöglicht, der sollte auch offen darüber reden, wie er selbst zum Wandel steht, und was er tut, um ihn voranzutreiben.

Wie haben wir uns verändert, wie verändern wir uns weiter? Welche Ideen und Prozesse haben wir durchlaufen, und auch: Welche Widerstände, welche Fehler haben wir auf diesem Weg kennengelernt? Was mussten wir neu denken, und wo konnten wir uns auf unsere ganz speziellen Tugenden und Fähigkeiten verlassen?

Wir folgen dabei einem einfachen Leitmotiv: Was wir unseren Kunden anbieten, was wir Ihnen als Lösung empfehlen, das benutzen wir auch selbst. In engerem Sinne gilt das für unsere Beratungs- und Umsetzungsleistungen im Bereich des Veränderungsmanagements und im weiteren Sinne für unser Portfolio insgesamt. Dazu stehen wir – und dafür steht dieses Buch.

Unsere deutsche Transformationsgeschichte stellen wir in den Kontext der Historie, mithin der Veränderung der IBM weltweit in den vergangenen Jahrzehnten. Wir sind keine Insel, sondern Teil der IBM Corporation. Was hierzulande geschieht, ist nur verständlich, wenn man die Entwicklungen unseres Unternehmens und unserer Branche global betrachtet.

Was wollen wir Ihnen im Folgenden konkret erzählen? Die erste Frage für uns ist: Wie stehen wir alle zu Veränderungen? Welche Vorstellungen verbinden wir mit Transformation und Wandel? Diese kleine Geschichte der Veränderung (Kapitel 1) soll uns klarmachen, wie sehr wir selbst Teil des Wandels sind – und wie wir denken sollten, damit aus der Veränderung keine Worthülse wird. Sondern ernste und zugleich leichte Arbeit.

Die wichtigsten »Produkte«, welche die IBM in ihrer 100-jährigen Geschichte herstellte, sind Innovationen und sie repräsentieren Fortschritt. Genau diese Konzentration auf Innovation und Fortschritt hat dazu geführt, dass wir immer wieder altes durch neues Denken ersetzen mussten, um intelligentere Wege zu entwickeln. Es gab immer wieder Wendepunkte in der Geschichte der IBM (Kapitel 2), die zu neuen Sichtweisen und neuen Erfolgen geführt haben.

Es gab aber auch Zeiten, in denen die Fähigkeit, sich permanent zu verändern, verloren gegangen ist – und das führte uns fast in den Untergang. Nichts ist für den Erfolg von morgen gefährlicher als der Erfolg von gestern. Er trübt unser Bewusstsein. Deshalb ist es wichtig, den Hunger nach Veränderung (Kapitel 3) wachzuhalten. Nach dem einschneidenden Nahtod-Erlebnis, das die IBM im Jahr 1993 hatte, haben wir eines der meistrespektierten und erfolgreichsten Transformationsprojekte in der Geschichte globaler Konzerne gestartet. Dabei blieb kein Stein auf dem anderen, gab es keine Frage, die tabu war. Diesen Erfolg verdanken wir sicher einerseits harter Arbeit, mehr aber noch der schwierigsten Übung bei jeder Veränderung: die eigenen Gewohnheiten, die eigene Kultur verändern zu können und wirklich Neues zu schaffen.

Eine andere Kultur (Kapitel 4) wird Ihnen diese Geschichte erzählen – und auch viel darüber, wie wir heute miteinander denken und arbeiten. Hier geht es vor allen Dingen um eine unterschätzte Größe bei der Transformationsarbeit: die Werte, die als Orientierungslinie unser tägliches Handeln bestimmen. Sie sind kein Beiwerk für uns, sondern das Fundament dessen, was wir tun. Sie helfen uns, dass wir uns immer wieder verändern können. Und das ganz pragmatisch und ganz ohne falsches Pathos, wie Sie sehen werden.

Die Zukunft gehört der Klarheit, der Orientierung, der Fähigkeit, auch die komplexesten Probleme so zu lösen, dass sie für alle Beteiligten verstehbar und damit auch von Nutzen sind. Integration (Kapitel 5) geht aber noch viel weiter: Wie gehören Mitarbeiter und Unternehmenskultur zusammen? Und was macht einen IBMer aus? Wie ist das Selbstverständnis von Mitarbeitern bei uns? Wie sorgen wir dafür, dass wir auf Veränderungen angemessen reagieren und sie gestalten? Dazu gehört für uns auch unsere eigene Employability, die Beschäftigungsfähigkeit aller, die bei der IBM arbeiten, und die gemeinsame Verantwortung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter dafür. Wo von Wandel die Rede ist, scheinen oft die bisherigen Methoden und Werkzeuge überflüssig zu sein. Das starre Plandenken ist heute in allen Unternehmen in die Kritik geraten. Doch Organisationen brauchen Planung, die Frage ist nur, wie die strategische Planung in der Transformation aussieht? Unsere Antwort darauf geben wir mit unserem Business Leadership Model. Es hilft uns, unsere unternehmerische Zukunft besser zu gestalten.

Strategie und Planung sind die Domänen des Managements. Für Veränderung aber braucht man mehr. Sie braucht eine klare Führung, ein Vorwärtsgehen mit Kontur und Aufrichtigkeit – Leadership (Kapitel 6). Der Transformationsprozess verlangt nach Führungskräften und Führung, nach Menschen, die den Kompass richtig lesen und Orientierung geben können – und dabei nie vergessen, dass Transformation eine Führungsaufgabe ist und bleibt.

Transformation hat vor allen Dingen aber auch einen klaren Zweck: Nicht nur das eigene Unternehmen besser aufzustellen, Strukturen zu verändern und Innovationen voranzutreiben, sondern auch mit Kunden und Geschäftspartnern die Ergebnisse dieser Veränderung zu teilen. Und schließlich: Die Welt besser zu machen, ein wenig schlauer, intelligenter, wie das in unserer Smarter-Planet-Agenda (Kapitel 7) deutlich wird. Hier zeigt sich, wozu wir alle Veränderung betreiben – was noch zu tun ist – und dass der Wandel alles andere ist als Selbstzweck.

Dann möchten wir Ihnen zeigen, wie wir unseren 2006 angestoßenen Transformationsprozess hierzulande konkret umgesetzt haben. Dazu haben wir unser dokumentarisches Kapitel 8 geschrieben: IBM Deutschland in Transformation. Es ist eine Chronologie der laufenden Ereignisse, die nie abgeschlossen sein kann. Die persönlichen und detaillierten Einblicke in den Veränderungsprozess der IBM in Deutschland sollen allen Mut machen, die sich mit vergleichbaren Prozessen beschäftigen. Und ihnen zeigen, dass Veränderung machbar und gestaltbar ist, wenn man mit Konsequenz und Ausdauer die Regeln – und dabei das ganze Spiel – verändert.

Das ist nicht immer leicht. Aber es lohnt sich – für uns alle. Mein Name ist Max Mustermann, weil wir dieses Spiel gemeinsam verändern. Je mehr dabei mitmachen, desto besser.

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Wer hat dieses Buch geschrieben? Warum? Und für wen?